Korn Ferry

Leadership Under the Big Top

Glenn Rifkin

During the summer of 2009, Daniel Lamarre, the chief executive of Cirque du Soleil, attended a seminar at which Warren Buffet was a guest speaker. Long an admirer of Buffet, Lamarre made his way over to the celebrated financier and introduced himself. When Buffet heard that Lamarre was in charge of the popular and innovative Montreal-based entertainment enterprise, he said, “Daniel, I don’t know you, but I want to tell you something.” Lamarre was intrigued. He was about to get a personal insight from perhaps the most influential investment genius of the past half century.

“What is it, Mr. Buffet?” Lamarre said.

“I’ve probably seen most of your shows and you have never, ever disappointed me,” Buffet replied.

Buffet’s imprimatur was obviously welcome but it reinforced a fact of Lamarre’s daily life. “I was blown away,” Lamarre recalled. “Because it summarized so well the situation we are in. We have a lot of pressure not to disappoint people, because you’re only as good as your last show.”

Given that Cirque du Soleil has been cheered by nearly 100 million people in 300 cities on five continents for more than a quarter century, it would seem that worries about disappointing audiences would be unnecessary. The privately held company, with a reported $800 million in revenues (nearly double that of the New York Yankees), 5,000 employees (including more than 1,200 performers representing 50 countries), has grown to unimagined proportions since its humble beginnings on the streets of Quebec City in 1984. Nearly 15 million people saw a Cirque show in 2010.

But for Lamarre, the task of running this massive avant-garde entertainment entity is both exhilarating and daunting. His leadership skills are tested at every turn because Cirque is not only privately held and still under the control of its iconoclastic billionaire founder Guy Laliberté, but it is unlike most other business organizations. At Cirque, sound business decisions are essential, but here, in this dynamic world of magical and awe-inspiring live productions, creativity is the oxygen for the company’s success. After 26 years, hundreds of thousands of performances and billions of dollars in ticket sales, Cirque must never, ever disappoint its audience. It learned that costly lesson when “Banana Shpeel,” its initial attempt at a Broadway show, closed in the summer of 2010 after just six weeks in New York due to disastrous reviews and a disillusioned audience. According to The New York Times, “Banana Shpeel” was a $25 million debacle.

Given the harsh economy and the shrinking entertainment dollar, the pressure is on Lamarre to continue to persuade show-goers to put their derrières in Cirque seats. Although its touring shows showed a 7 percent increase during the recession, in Las Vegas, where Cirque has seven permanent shows, revenues were down 7 percent, as fewer visitors came to Sin City. And in a world of instant gratification, an ever-decreasing attention span, and ceaseless, eye-popping technological advances in entertainment offerings, keeping Cirque du Soleil fresh, exciting and desirable is a colossal challenge.

“My biggest kick in life is to catch people by surprise,” Lamarre said. “When we opened “OVO,” our latest show, in Montreal in 2009, at the premiere people kept coming up to me saying, `This is amazing. You caught us by surprise again!’ And that’s what I have to nurture here.”

Entertainment executives are a different breed, said Peter Guber, a veteran, award-winning Hollywood producer (“Rain Man,” “Batman,” “The Deep”), former CEO of Sony Pictures and currently CEO of Mandalay Entertainment. It requires a willingness to regularly push beyond the business comfort zone. Fear of failure is also not an option. “Failing to fail sometimes tells you that you are not taking enough chances,” said Guber. “If you are risk averse in a creative enterprise, your statistical probability for failure is much higher. If you don’t take chances, you won’t get real victories. You’ll get remakes, rehash and revivals.”

As a case study in leadership, Lamarre offers a unique set of parameters. The 57-year old former hockey player, journalist, public relations executive and network television chief must walk along a leadership tightrope that is as intimidating as the real tightropes that his cast of talented acrobats must cross in the many Cirque productions. Like them, he is working without a net, and any misstep for this vaunted brand can result in a disastrous fall.

Lamarre does have some advantages over most corporate chieftains. Because Cirque is privately held, Lamarre has no shareholders or board of directors to whom he has to answer. Instead, he must work in the very long and intimidating shadow of Guy Laliberté, the former stilt walker, accordionist and fire eater who originally founded Cirque in 1984. Laliberté retains a reported 80 percent of the company, and Forbes magazine estimated his net worth at $2.7 billion in 2010. Laliberté is a noted philanthropist and free spirit who moonlights as a professional poker player. He spent an estimated $25 million to take a space flight on a Russian Soyuz rocket and visit the International Space Station for 12 days in 2009 (where he brought each crew member a clown nose). He is also the creative genius behind Cirque du Soleil and its wildly imaginative version of the circus.

Laliberté recruited Lamarre to Cirque in 2001 and named him CEO in 2006. Lamarre insisted that he is not daunted by trying to fill Laliberté’s impressively large shoes because “Guy, unlike a lot of entrepreneurs, has always had the facility to delegate,” Lamarre said. “He knows what he wants to do and what he doesn’t want to do, and he doesn’t want to manage the company on a day-to-day basis.” What interests Laliberté is traveling the world seeking new concepts, new performers and new trends that can coalesce into a Cirque production.

Lamarre makes the business decisions and has established a firm leadership position within the organization. It was Lamarre, for example, who spent three years negotiating with Apple Corps Ltd. and MGM Resorts to pave the way for the highly successful Las Vegas show, “LOVE,” which celebrates the music of The Beatles. In 2008, Lamarre also spearheaded the sale of a 20 percent stake in Cirque for $600 million to Istithmar World, an investment company, and Nakheel, a real estate developer, which are both subsidiaries of Dubai World. He and Laliberté long ago established a symbiotic relationship with a single goal: to make Cirque du Soleil bigger, better and sustainable.

The media-shy Laliberté, who declined to be interviewed for this article, spoke about Lamarre in a “Biographies” documentary made in 2009 by Canal D in Quebec. “Daniel has a great quality: he is patient,” Laliberté said. “Even if he is eager for things to get done, when his mind is set, he will take the time and be as patient as he possibly can be to close a deal.”

What makes Laliberté most comfortable is Lamarre’s leadership acumen, established over a long and varied career — much of which has been in privately held, family-run organizations. In addition, he can feel Lamarre’s deep, empathetic relationship with the artists who are the lifeblood of Cirque. Lamarre has unabashed affection for these performers, undoubtedly feeling that lure of the circus that tempts just about every boy who has visited the Big Top.

Without animal acts, three rings and sawdust, Cirque is nearly impossible to describe. One thing it is decidedly not is a Ringling Brothers & Barnum and Bailey clone. It encompasses some circus-like acts such as jugglers, tightrope walkers, contortionists, acrobats and clowns, but each of its 21 shows is a captivating amalgamation of jaw-dropping sights and sounds. Citing Cirque as its key case study, the best-selling business book, “Blue Ocean Strategy,” by W. Chan Kim and Renée Mauborgne (Harvard Business School Press, 2005), pointed out that in less than 20 years, Cirque had attained a revenue level that took Ringling Brothers more than 100 years to reach. What was more remarkable, the authors pointed out, was that the growth was attained in a declining industry in which traditional strategic analysis pointed to limited potential for growth.

Most impressive was the fact that Cirque did not achieve its success by drawing customers from competitors. “Instead,” wrote Kim and Mauborgne, “it created uncontested new market space that made the competition irrelevant. It appealed to a whole new group of customers — adults and corporate clients prepared to pay a price that is several times as expensive as traditional circuses for their unprecedented entertainment experience.”

For example, in 2010, Cirque launched “Viva Elvis,” a tribute to Elvis Presley, which became its seventh resident show in Las Vegas, joining two giant hits, the aquatic sensation “O” and the equally popular “LOVE.” Yet another new show featuring the music and choreography of Michael Jackson is slated to debut in 2011. At its touring shows, under its signature blue and yellow big top, audiences are transfixed by the dazzling skills of its performers — former gymnasts, dancers, swimmers, tumblers and divers — who create tightly choreographed fantasy. Most patrons, adults and children alike, spend the evening in rapt wonder repeating to themselves, “That’s amazing!”

To create a steady stream of hit shows, Cirque has to offer significant levels of freedom to the creators of these dream-like productions. With 1,200 performers from 50 countries speaking 25 different languages, the production capabilities alone are staggering in both cost and staff time. Shows must be conceived, scripts written, music composed, sets designed, costumes handmade, performers hired, trained and rehearsed, and the logistics of complex tours calculated and executed. And the difference between success and failure rests in the hands of an engaged and effective leadership.

A Road Less Traveled

At Cirque’s massive international headquarters in a nondescript neighborhood in northeast Montreal, Daniel Lamarre is remarkably calm, given the pulsing, energized organization that surrounds him. The Montreal campus is where everything is conceived, designed and produced for all Cirque shows. A tour of the vast complex reveals troops of acrobats flying off trampolines and teeter-totters, perfecting techniques and practicing for new and existing productions. Staffs of artisans work on hats, shoes and colorfully extravagant costumes, while set designers construct various stages for a newly conceived arena show that will tour heretofore untried venues.

In his corner office, Lamarre serves as über-maestro of the ingenious, hyperactive organization. Just 5’7”, Lamarre’s diminutive stature belies his athletic achievements, along with his large organizational presence. A native of Grand Mère, a tiny hamlet halfway between Quebec City and Montreal, Lamarre speaks fluent English with a marked French-Canadian accent. He was a good enough hockey player to reach Juniors, the tough Canadian minor leagues that are a regular breeding ground for NHL stars. But unlike most jocks, Lamarre was also an esthete and a theater lover. He took roles in productions of Molière at school, trying to juggle rehearsals with hockey or football practice. He recalls being immersed “in the world of artists and dreamers” one night and the next night being in the middle of a fist-pounding melee on the ice with his hockey teammates.

He became a journalist at age 16, writing for the local daily, and throughout college at Ottawa University, he envisioned a long journalism career. In fact, after college, he never worked as a journalist again. Lamarre’s résumé is marked by a string of impressive positions that found him when he was not looking. He joined a Montreal public relations (PR) firm after graduation and was just gaining career traction when a headhunter called with an opportunity. In the early 1980s, Burson-Marstel-ler, the giant New York-based PR firm, wanted to start a Montreal office and requested an interview with Lamarre.

He politely declined. He was just 28 years old, and the open position required a 40-something PR veteran with 15 years’ experience under his belt. The headhunter persisted and despite the discrepancy in qualifications, Burson offered him the position. Opening Montreal’s Burson office, Lamarre immediately snagged two or three new clients and caught the attention of the firm’s legendary founder and CEO, Harold Burson.

Now 90, Harold Burson has vivid memories of Lamarre. “The first time I met him I was very impressed,” Burson said. “He was smart. He engaged people very well and came across as someone very secure, yet nonthreatening, nonaggressive. He showed an ability to motivate people at an early age and when he left us, I was very unhappy.” Indeed, Burson expected Lamarre’s career to take off. “I knew he would be successful in some part of the business, and honestly, I thought he might possibly succeed me.”

Recruited away to National Public Relations, an emerging Canadian PR agency founded by Luc Beauregard, Lamarre helped build the firm into Canada’s largest PR operation with clients such as Molson Beer, Coca-Cola and McDonald’s. In an ironic twist, National ended up acquiring the very Burson-Marsteller office in Montreal that Lamarre had created. During his tenure at National, Lamarre signed the then-obscure Cirque du Soleil as a client and helped guide Laliberté’s early efforts at building an audience. At one troubled juncture, Laliberté called Lamarre and said he could not pay the agency’s fee. Lamarre graciously forgave the payment and wished Laliberté luck. It was a gesture Laliberté would not forget.

Lamarre stayed at National until 1997, believing he had found his professional home. But once again, a call from out of the blue made Lamarre pack up his office. André Chagnon, Quebec’s powerful media magnate and owner of the TVA Group, Quebec’s largest private television network, recruited Lamarre to run his vast media empire. It was the proverbial offer too good to refuse. National’s Beauregard, like Burson, had viewed Lamarre as his eventual successor and rued his loss.

“I knew he could not refuse that opportunity. He’s a good leader,” Beauregard said. “He has the ability to make people feel comfortable working with him, and he is always thinking big. He has a knack for surrounding himself with people who are enthusiastic about working for him.”

Being a lover of the media and the arts, TVA was a dream job. Lamarre calls André Chagnon “my spiritual dad.” A highly successful entrepreneur, Chagnon admired Lamarre’s ambition and his ability to see the enterprise as his own, charging forward in unconventional directions and thinking outside the box. If anything, Chagnon had to rein in Lamarre’s enthusiasm. “He taught me how to focus,” Lamarre said. “He told me, ‘I will support you, but you cannot do 10 things at the same time. So which do you really believe is going to change your life?’ ” Lamarre learned that a leader in an entertainment organization can pursue unicorns but at some point, he or she must build a case for a good idea by going through the process of understanding whether the idea can live or not.

Among Lamarre’s notable deals was landing Cirque du Soleil’s now-valuable global broadcast television rights. He called Cirque seeking the rights and was told that a deal had already been struck with another media outlet. When Laliberté got wind of the situation, he ordered his television executive to pull out of the other deal and award it to Lamarre. “This guy helped me out 12 years ago and he wants our television rights,” Laliberté said. “Do what you have to.” Lamarre has made career-long habit of helping out ambitious newcomers, and he is constantly rewarded with unexpected paybacks.

Less than four years later, Chagnon decided to sell TVA to an outside group, which made it clear they wanted Lamarre to remain as president and CEO. But once again, the phone rang. It was the unmistakable voice of Laliberté, who said, “I hear your spiritual father is leaving. Why don’t you join the circus?”

Lamarre was floored by the offer. He loved the TV business and had every intention of staying on with the new owners. But Cirque offered not just glitz and glamour but the chance to experience a truly international organization. Lamarre, who views himself as a rational thinker, grappled with the decision for three agonizing weeks.

“It was the toughest and most emotional decision of my life,” Lamarre said. “There was nothing rational about it.” He consulted with his closest advisor, his father. “My dad was so happy that I was at the TV network,” Lamarre recalled. “I was a celebrity to him, and he was excited about that. So when I said I’m going to join the circus, he said, ‘What are you doing?’ The only concept he had of a circus was of the grand chapiteau — the Big Top — and he envisioned me working in a trailer.”

Throwing caution to the wind, Lamarre accepted Laliberté’s offer and in 2001 joined Cirque du Soleil as part of Laliberté’s brain trust. Though there had been no formal talk about Lamarre’s eventually succeeding Laliberté as CEO, it was “implied,” according to Lamarre. “It was not a given,” he said. “I had to earn it.”

Immersing himself in Cirque’s distinctive culture and business model, Lamarre struggled. “The first year was miserable,” he said. “It is such a unique entity that there is no benchmark to study.” Laliberté counseled patience and urged Lamarre to take his time learning the new environment. Within 10 months, he asked Lamarre to take over the core business and eventually stepped aside and made him chief executive in 2006. His decade at Cirque has been marked by stunning growth, increased profitability and impressive expansion of the brand. More than anything, it has continuously tested Lamarre’s leadership skills.

The Art of Leadership

On an early October Saturday night, a new Cirque du Soleil show named, “Corteo” was set to open in Moscow. George Cohon, founder of McDonald’s in Canada and Russia, accompanied Lamarre to the gala opening. Cohon and his son Craig had agreed to Lamarre’s request a year earlier to create a partnership to bring Cirque to the Russian and Ukrainian markets. “It was a magical night,” Cohon said about the “Corteo” opening. “The crowds loved it.”

A couple of hours before showtime, amid the VIPs decked out in all their finery, Lamarre turned to Cohon and said, “Let’s go into the kitchen.” There, the Cirque performers were enjoying a meal prior to the show, and Lamarre wanted to greet them and chat. “He knows them and they know him,” Cohon said. “It’s not like some CEO in a dark suit wanting to shake hands. He is more like family. He is like the patriarch running the family.” Cohon, who has worked closely with Lamarre since Lamarre handled the McDonald’s Canada account at National Public Relations, noted that Lamarre makes a point of visiting every Cirque show at least once a year to meet with the artists.

“Sitting with the artists, having coffee and talking, he can learn more about what’s going on at the ground level of the company and with the brand than anything else he could be doing,” Cohon said. “That’s what a good leader should be doing.”

For Lamarre, the connection to his artists and performers is crucial to his vision and strategy. “I love artists,” he declared. “My mission is to find work for artists.” That admiration and comfort among the creative visionaries of Cirque, from Laliberté on down throughout the organization, has fueled Lamarre’s success. He is convinced that most traditional business leaders would fail at Cirque because it requires a vastly different point of reference from the B-School mind-set.

“In the term, ‘show business,’ show comes first for a reason,” Lamarre stated. “If you have a great show, you’ll have a great business. It’s as simple as that. My job is putting together the right financial conditions to permit Guy and his creative team and our artists to live their dreams.”

Leading an entertainment enterprise is rife with atypical challenges, experts say.

“One thing we’ve seen pretty conclusively is that an effective leader in an entertainment organization has to be bilingual, in the sense that they have to talk creative and they have to be able to talk business,” added David Logan, a professor at the University of Southern California’s Marshall School of Business who teaches courses for executives in the entertainment industry.

Indeed, Lamarre sees himself as Cirque’s chief facilitator and consensus-builder. He describes his leadership style as consultative more than command-and-control.

“I like to consult people,” he said. “I have to let my senior people breathe. If I appreciate that Guy delegates to me, I have to have the same generosity with others.”

Like all strong leaders, Lamarre won’t hesitate to make a decision if consensus isn’t available. But he prefers a team effort. “I like to say to people, `Don’t make me make a decision. If you are in charge, just do it. If you have to come back to me, maybe that’s a bad sign.’” That said, he allows debate to continue for just so long before decisions get made.

Above one of the stairwells inside Cirque’s headquarters hangs a giant mechanical horse replete with bells and whistles and movable parts. It was an expensive prop that never found its way into a show, and Lamarre had it hung in a visible location to remind people that you can throw money at things, “but when it’s a bad idea, it’s a bad idea.”

And inherent in the mechanical horse is the thin line Lamarre must tread. Leading an entertainment organization requires a certain psychological makeup.

“As a leader in the entertainment industry, you are in the experience-rendering business,” said Guber. “Entertainment is aimed at the heart, while most other businesses are aimed at the head or the wallet. The secret is to understand the artist and the audience. The experience has to be emotional so that it can be memorable and ultimately actionable, which means the audience can tell somebody else about their experience. To lead such a business, it takes somebody who understands that he is not the original artist and what he must do is connect the artist with the audience.”

And artists inevitably depend on taking risks, testing their creative passions, finding new outlets for their ideas. For that reason, Lamarre is unfazed by the “Banana Shpeel” closing in New York. He doesn’t consider the effort a failure, but a learning experience. Cirque is determined to have a permanent presence in New York City, the world’s entertainment capital, and a Broadway setting seemed ideal. Marrying a bit of vaudeville with slices of Cirque’s traditional fare just didn’t work. Cirque’s brand is so strong now that audiences come in with specific expectations. Undaunted, Cirque will be opening an annual show at Radio City Music Hall in 2011, and Lamarre continues to look for other opportunities.

“You have to understand the limits of your brand,” Lamarre said. “But my main concern is not about diluting the brand. My main concern is remaining a relevant brand because what scares me is that one day, a kid somewhere wakes up with a great idea that will make us look like une chose du passé (a thing of the past). That’s why we are investing a lot of money in research and development so that we remain on the leading edge all the time.”

Sustainability is, at the end of the day, a leader’s greatest challenge. Lamarre has a visceral understanding of Cirque’s DNA: its roots, its values, its goals. He has driven Cirque into new business initiatives and revenue streams, such as creating original content for television and DVD; organizing private functions for corporate clients; creating a merchandizing division to sell Cirque products and licensing its brand to hospitality outlets such as restaurants and hotels.

Lamarre believes his ultimate mandate is profitably perpetuating the Cirque brand well into the future. “A lot of companies have been successful for 25 years,” he said. “But there are not that many companies that have been successful for 50 years or more. And my job is to put in place the people who will ensure Cirque’s success over the next 25 years.”
---------------------

Glenn Rifkin has written for The New York Times, Fast Company, Strategy + Business, and many other publications.

French version of Leadership Under the Big Top

Pendant l’été 2009, Daniel Lamarre, président et chef de la direction du Cirque du Soleil, a participé à un séminaire auquel Warren Buffet était conférencier invité. Depuis longtemps admirateur de M. Buffet, Daniel Lamarre s’est frayé un chemin vers le célèbre financier et s’est présenté. Lorsque celui-ci a appris qu’il dirigeait la populaire et audacieuse entreprise de divertissement montréalaise, il lui a dit: « Daniel, je ne vous connais pas, mais je veux vous dire quelque chose », ce qui a intrigué Daniel Lamarre. Il allait avoir le point de vue personnel du génie de l’investissement probablement le plus influent des cinquante dernières années.

« Allez-y, M. Buffet? » a-t-il répondu.

« Je pense bien avoir vu la plupart de vos spectacles et pas une seule fois vous ne m’avez déçu », a été la réplique.

 Cette approbation était évidemment la bienvenue, mais elle a renforcé une réalité quotidienne pour Daniel Lamarre. « J’étais sidéré, se souvient-il, tant cela résumait bien la situation dans laquelle nous nous trouvons. Nous avons l’obligation de ne jamais décevoir le public, parce que notre dernier spectacle est toujours le meilleur ».

Étant donné que, depuis plus d’un quart de siècle, le Cirque du Soleil a été acclamé par près de 100 millions de spectateurs, dans 300 villes des cinq continents, cette inquiétude peut sembler absurde. La société fermée, qui enregistre un chiffre d’affaires de 800 millions de dollars (presque le double de celui des Yankees de New York) et compte 5 000 employés (dont plus de 1,200 artistes de 50 nationalités différentes), a connu une expansion incroyable depuis ses humbles débuts, en 1984, dans les rues de Québec. Près de 15 millions de personnes ont assisté à un spectacle du Cirque en 2010.

Pour Daniel Lamarre, veiller au bon fonctionne-ment de cette énorme entité du divertissement avant-gardiste est à la fois grisant et intimidant. Ses compétences de dirigeant sont mises à l’épreuve à tout instant, car le Cirque n’est pas seulement une société fermée toujours sous le contrôle de son fondateur iconoclaste et milliardaire, Guy Laliberté, c’est aussi une entreprise comme on en trouve peu. Au Cirque, il est essentiel de prendre les bonnes décisions d’affaires mais ici, dans cet univers dynamique fait de spectacles magiques et époustouflants, la créativité est l’oxygène qui assure le succès de l’entreprise. Après 26 ans, des centaines de milliers de représentations et des milliards de dollars de ventes de billets, le Cirque n’a pas le droit de décevoir son public. Il a appris cette leçon coûteuse lorsque « Banana Shpeel », sa première tentative de spectacle à Broadway, a pris fin brutalement à l’été 2010, après seulement six semaines d’affiche, à cause de critiques désastreuses et d’un public désenchanté. Selon The New York Times, Banana Shpeel a été un fiasco de 25 millions de dollars.

Dans un contexte économique difficile, où le budget consacré au divertissement se réduit, Daniel Lamarre doit trouver le moyen de continuer à attirer les spectateurs. Bien que la tournée de spectacles ait connu une hausse de fréquentation de 7% pendant la récession, à Las Vegas, où le Cirque présente sept spectacles permanents, le chiffre d’affaires a connu une baisse du même ordre, les touristes se faisant moins nombreux dans la « ville du péché ». Et dans un monde de plaisir éphémère, où la durée d’attention ne cesse de diminuer et des technologies spectaculaires ne cessent de gagner du terrain dans l’offre de divertissement, conserver un Cirque du Soleil qui se renouvelle, enchante et séduit est une épreuve de haute voltige.

« Ce qui m’excite le plus dans la vie, c’est de prendre les gens par surprise, explique Daniel Lamarre. Quand nous avons démarré « OVO » – notre tout dernier spectacle – à Montréal en 2009, les spectateurs à la première n’arrêtaient pas de venir me dire « C’est incroyable. Vous avez encore réussi à nous surprendre! » Et c’est cette force que je dois continuer à cultiver. »

Les dirigeants du monde du divertissement sont une race à part, selon Peter Guber, producteur hollywoodien chevronné, plusieurs fois lauréat (« Rain Man », « Batman », « Les grands fonds »), ancien président et chef de la direction de Sony Pictures et occupant aujourd’hui le même poste pour Mandalay Entertainment. Il faut avoir la volonté de régulièrement s’éloigner de la zone de confort. La peur de l’échec n’est pas admise. « Ne jamais échouer signifie que vous ne prenez pas assez de risques, explique-t-il. Si vous détestez prendre des risques dans une entreprise créatrice, les probabilités d’échec sont statistiquement plus élevées. Si vous ne prenez pas de risque, vous n’obtiendrez pas de victoire véritable, mais plutôt que des nouvelles versions, des reprises et du réchauffé. »

En tant que sujet d’étude sur le leadership, Daniel Lamarre est un cas assez unique. À 57 ans, cet ancien joueur de hockey, journaliste, responsable des relations publiques et dirigeant d’un réseau de télévision marche sur la corde raide du leadership, aussi effrayante que la corde raide parcourue par les acrobates talentueux dans les nombreuses productions du Cirque. Comme eux, il travaille sans filet, et le moindre faux pas peut se solder par une chute désastreuse.

Daniel Lamarre possède certains avantages sur la plupart des autres dirigeants: comme le Cirque est une société fermée, il n’a pas de comptes à rendre aux actionnaires ni au conseil d’administration. Il travaille plutôt dans l’ombre intimidante de Guy Laliberté, ancien échassier, accordéoniste, cracheur de feu et créateur du Cirque en 1984. Ce dernier détiendrait 80% de la société et le magazine Forbes estime sa fortune à 2,7 milliards de dollars en 2010. Philanthrope reconnu, libre-penseur et joueur de poker professionnel, il a dépensé en 2009 25 millions de dollars pour un vol dans l’espace à bord de la fusée russe Soyouz et une visite de la station spatiale internationale; une expérience qui aura duré 12 jours (il avait rapporté un nez de clown à tous les membres de l’équipage). Il est également le créateur de génie du Cirque du Soleil et de sa version follement imaginative du cirque.

Guy Laliberté a recruté Daniel Lamarre en 2001 et l’a nommé président et chef de la direction en 2006. Celui-ci insiste sur le fait qu’il n’a pas peur d’essayer d’enfiler les énormes chaussures de Guy Laliberté qui, contrairement à de nombreux entrepreneurs, a toujours délégué facilement. Il connaît ses intérêts et gérer la société au jour le jour n’en fait pas partie. Ce qui intéresse Guy Laliberté, c’est de voyager dans le monde entier à la recherche de nouveaux concepts, de nouveaux artistes et de nouvelles tendances à réunir dans une production du Cirque.

Daniel Lamarre s’occupe des décisions d’affaires et s’est affirmé en tant que dirigeant au sein de l’organisation. C’est lui, par exemple, qui a négocié pendant trois ans avec Apple Corps Ltd. et MGM Resorts en vue de la présentation à Las Vegas du spectacle à grand succès « LOVE », qui rend hommage à la musique des Beatles. En 2008, il a également piloté la vente d’une participation de 20% dans le Cirque, pour un montant de 600 millions de dollars, à Istithmar World, société d’investisse-ment, et Nakheel, promoteur immobilier, deux filiales de Dubai World. Guy Laliberté et lui ont depuis longtemps construit une relation symbiotique avec un seul but: rendre le Cirque plus grand, meilleur et durable.

Guy Laliberté parle de Daniel Lamarre dans un documentaire « Biographies », réalisé en 2009 par Canal D au Québec. « Daniel possède une grande qualité: il est patient, raconte-t-il. C’est un homme d’action, mais une fois qu’il a pris une décision, il sait attendre le temps qu’il faut pour mener à bien une négociation. »

Ce qui rassure Guy Laliberté, c’est le sens aigu du leadership dont fait preuve Daniel Lamarre, bâti au fil d’une carrière longue et variée — dont la majeure partie s’est déroulée dans des sociétés fermées et familiales. De plus, il sent bien la relation profonde et empathique qu’entretient le chef de la direction avec les artistes qui sont l’essence du Cirque. Il a une affection sans limites pour eux, ressentant sans doute ce charme qui séduit presque quiconque visite le grand chapiteau.

Ici, pas de numéros d’animaux, ni de trois pistes, ni de sciure de bois… le Cirque est presque impossible à décrire. Une chose est sûre, il n’a rien en commun avec les cirques des Frères Ringling et de Barnum & Bailey. Il met en scène quelques classiques du cirque, comme des jongleurs, des funambules, des contorsionnistes, des acrobates et des clowns, mais chacun de ses 21 spectacles est une expérience son et image spectaculaire. En réalisant une étude de cas sur la stratégie du Cirque, l’ouvrage économique à succès « Stratégie océan bleu » de W. Chan Kim et Renée Mauborgne (Village Mondial Éditions, 2008) nous montre qu’en moins de 20 ans, le Cirque a atteint un chiffre d’affaires que les Frères Ringling ont mis 100 ans à atteindre. Ce qui est encore plus remarquable, constatent les auteurs, c’est que cette expansion est survenue dans une industrie en déclin, au potentiel de croissance limité si on en croit l’analyse stratégique traditionnelle.

Fait impressionnant s’il en est, le Cirque n’a pas accompli un tel exploit en enlevant des clients à la concurrence. « Au lieu de cela, écrivent les auteurs, il a incontestablement créé un nouveau marché, rendant la concurrence hors de propos. Il a attiré tout un nouveau groupe de clients – des adultes et une clientèle d’entre-prises prêts à payer plusieurs fois le prix d’un spectacle de cirque traditionnel pour vivre une expérience sans précédent. »

En 2010, par exemple, le Cirque a lancé « Viva Elvis », hommage à Elvis Presley, qui est devenu son septième spectacle permanent à Las Vegas, rejoignant deux énormes succès: le sensationnel spectacle aquatique « O » et le tout aussi populaire « LOVE ». Un nouveau spectacle mettant en scène la musique et les chorégraphies de Michael Jackson doit déjà démarrer en 2011. Lors de ces tournées, sous le célèbre chapiteau jaune et bleu, les spectateurs sont cloués à leur siège devant les éblouissantes performances des artistes — anciens gymnastes, danseurs, nageurs, acrobates et plongeurs – qui créent une véritable magie chorégraphique. La plupart des spectateurs, adultes ou enfants, passent la soirée dans un émerveillement incessant.

Pour créer un flot constant de spectacles à succès, le Cirque doit laisser une grande liberté aux créateurs de ces productions oniriques. La production, qui rassemble 1,200 artistes de 50 pays et parlant 25 langues, demande à elle seule des moyens énormes autant en termes de coûts que de travail. Il faut concevoir les spectacles, écrire les scénarios, composer la musique, faire la mise en scène, fabriquer les costumes à la main, recruter des artistes, les former et les faire répéter. Enfin, il faut élaborer la logistique et la mettre en place. La différence entre le succès et l’échec dépend d’un leadership engagé et efficace.

Le chemin le moins fréquenté

Dans ses bureaux de l’imposant siège social international du Cirque, dans un quartier défavorisé du nord-est de Montréal, Daniel Lamarre semble remarquablement calme, compte tenu de toute l’agitation qui l’entoure. C’est au campus de Montréal que tout est conçu, créé et produit pour l’ensemble des spectacles du Cirque. Une visite du vaste complexe permet de voir des troupes d’acrobates s’envolant des trampolines et des balançoires, perfectionnant leurs techniques et s’entraînant pour des productions existantes et à venir. Des artisans fabriquent chapeaux, chaussures et costumes colorés et extravagants, pendant que l’équipe de décorateurs construit différents plateaux pour un spectacle récemment conçu qui sera présenté dans des endroits encore jamais visités par le Cirque.

Daniel Lamarre a été un athlète accompli, et il est devenu une présence imposante au sein de l’organisation. Originaire de Grand-Mère, petite ville située à mi-chemin entre Québec et Montréal, il parle couramment anglais, avec un accent québécois marqué. Assez talentueux pour jouer au hockey junior, niveau par lequel passent un grand nombre de futures stars de la LNH, il était aussi, contrairement à la plupart de ses coéquipiers et adversaires, grand amateur d’art et de théâtre. À l’école, il a joué plusieurs rôles dans des pièces de Molière, essayant de concilier les répétitions et les entraînements de hockey ou de football. Il se souvient qu’il pouvait être plongé un soir dans le monde des artistes et des rêveurs et le lendemain, se retrouver au milieu d’une mêlée furieuse, sur la glace, avec ses coéquipiers.

À 16 ans, il est devenu journaliste pour le quotidien local. Étudiant à l’Université d’Ottawa, il se voyait faire une longue carrière de journaliste, qui s’est arrêtée en fait avec l’université. Son curriculum vitae est une longue succession de postes prestigieux qui lui sont tombés dessus sans qu’il les cherche. Son diplôme en poche, il a joint une entreprise de relations publiques montréalaise où sa carrière s’amorçait à peine lorsqu’un chasseur de têtes l’a contacté pour lui proposer une occasion en or. Au début des années 1980, la gigantesque entreprise de relations publiques new-yorkaise Burson-Marsteller, voulait ouvrir un bureau à Montréal et souhaitait lui faire passer une entrevue.

Alors âgé de 28 ans seulement, il a décliné l’offre poliment, car le poste était fait sur mesure pour un quadragénaire chevronné ayant 15 ans d’expérience dans le domaine. Le chasseur de têtes a insisté et, faisant fi de son manque de qualifications, le grand cabinet lui a offert le poste. Dès l’ouverture du bureau de Burson à Montréal, Daniel Lamarre a décroché deux ou trois clients et a attiré l’attention du fondateur, président et chef de la direction légendaire de l’entreprise, Harold Burson.

À maintenant 90 ans, Harold Burson garde un souvenir très précis de lui. « La première fois que je l’ai rencontré, il m’a fait une forte impression, se souvient-il. Il était brillant. Il avait beaucoup d’entregent et d’assurance, mais sans jamais employer un ton menaçant ou agressif. Encore tout jeune, il était doué pour motiver les autres et son départ de la société m’a attristé ». M. Burson avait le pressentiment que sa carrière s’envolerait. « Je savais qu’il aurait du succès dans le domaine et, honnêtement, je pensais même qu’il pourrait me succéder. »

Embauché par NATIONAL, cabinet de relations publiques en plein essor fondé par Luc Beauregard, Daniel Lamarre a contribué à en faire le chef de file du secteur au Canada, avec des clients comme Molson, Coca-Cola et McDonald’s. Ironie du sort, NATIONAL finit par acquérir le bureau de Burson-Marsteller à Montréal, celui-là même créé par Daniel Lamarre. Alors qu’il est en poste chez NATIONAL, il signe un contrat avec un client alors inconnu, le Cirque du Soleil et guide Guy Laliberté dans ses premiers efforts pour se constituer un public. Pendant une période difficile, celui-ci appelle Daniel Lamarre pour le prévenir qu’il ne peut pas payer ce qu’il doit au cabinet. Guy Laliberté se souviendra toujours de la réponse de Daniel Lamarre qui lui a dit d’oublier le paiement et lui a souhaité bonne chance.

Daniel Lamarre reste chez NATIONAL jusqu’en 1997, convaincu d’avoir trouvé l’entreprise où il fera carrière. Mais une fois encore, un appel tombé du ciel lui fait quitter son poste. André Chagnon, puissant magnat des médias québécois et propriétaire du groupe TVA, principal réseau de télévision privé du Québec, le recrute pour diriger son empire. Luc Beauregard, comme Harold Burson avant lui, voit en Daniel Lamarre son éventuel successeur à la tête de NATIONAL et regrettera amèrement cette perte.

« Je savais qu’il ne pouvait pas refuser. C’est un bon dirigeant, reconnaît-il. Travailler avec lui est agréable et c’est quelqu’un qui voit grand. Il a le don de s’entourer de personnes enthousiastes à l’idée de travailler pour lui. »

Fervent amateur de médias et d’art, il a trouvé l’emploi de ses rêves au sein de TVA. Il appelle André Chagnon son « père spirituel ». Entrepreneur immensément prospère, celui-ci admire l’ambition de « son dauphin » et sa capacité à considérer l’entreprise comme la sienne, allant de l’avant dans des directions inédites et sachant sortir des sentiers battus. Par-dessus tout, il doit tempérer son enthousiasme. « Il m’a appris à me concentrer », explique Daniel Lamarre. Il me disait: « Je vais te soutenir, mais tu ne peux pas faire dix choses en même temps. Alors, d’après toi, laquelle va changer ta vie? » Il a appris qu’un dirigeant d’une entreprise de divertissement peut poursuivre des chimères, mais qu’à un moment donné, il faut savoir défendre une bonne idée en se demandant si elle est viable ou non.

Parmi les opérations les plus remarquables qu’il a menées figure l’obtention des droits télévisés mondiaux du Cirque du Soleil aujourd’hui d’une valeur inestimable. Après des démarches en ce sens auprès du Cirque, il s’est vu répondre qu’un accord avait déjà été conclu avec une autre société. Lorsque Guy Laliberté a eu vent de la situation, il a ordonné à son responsable de la télévision d’écarter l’offre concurrente et d’accorder les droits à Daniel Lamarre. « Ce type m’a sauvé la mise il y a 12 ans, lui a-t-il dit, et s’il veut nos droits télévisés, il les aura ». Tout au long de sa carrière Daniel Lamarre a pris l’habitude d’aider de nouveaux venus ambitieux et il a été constamment récompensé par des retombées inattendues.

Moins de quatre ans plus tard, André Chagnon a décidé de vendre TVA à un groupe qui a clairement fait savoir qu’il souhaitait que Daniel Lamarre demeure président et chef de la direction. Mais, nouveau coup de téléphone. Il s’agit indubitablement de la voix de Guy Laliberté qui lui dit: « J’ai appris que ton père spirituel partait. Pourquoi ne rejoins-tu pas le Cirque? »

Daniel Lamarre est dérouté par cette offre. Il adore le monde de la télévision et a bien l’intention de continuer avec les nouveaux propriétaires. Cependant, le Cirque ne lui offre pas seulement le faste et le glamour, mais aussi la chance de travailler au sein d’une organisation d’envergure internationale. Se considérant comme un être rationnel, il doit admettre qu’il a vécu trois semaines d’agonie avant de prendre sa décision.

« Cela a été la décision la plus difficile et la plus émotive de ma vie, explique-t-il. Il n’y avait rien de rationnel là-dedans. » Il demande alors l’avis de son conseiller le plus proche: son père. « Mon père était tellement heureux que je travaille pour un réseau télévisé, se souvient-il. Pour lui, j’étais une célébrité et cela le rendait très fier. Aussi, quand je lui ai dit que j’allais travailler pour le Cirque, il s’est exclamé: « Mais qu’est-ce que tu es en train de faire? » La seule vision qu’il avait du cirque, c’était le grand chapiteau, et il m’imaginait en train de travailler dans une caravane. »

Il décide de foncer et d’accepter l’offre et, en 2001, il entre au Cirque du Soleil comme membre du groupe de conseillers de Guy Laliberté. Bien qu’il n’y ait eu aucune conversation officielle sur le fait qu’il pourrait éventuellement prendre la relève au poste de président et chef de la direction, ce plan était « implicite ». « Rien n’était acquis, explique-t-il, je devais le mériter. »

L’immersion dans la culture unique du Cirque et son modèle de fonctionnement n’a pas été de tout repos pour Daniel Lamarre. « La première année a été désastreuse, se souvient-il. Je n’avais aucun point de repère ». Guy Laliberté lui conseille d’être patient et l’encourage à prendre son temps pour se familiariser avec ce nouvel environnement. Au bout de dix mois, il lui demande de prendre le relais dans les activités principales de l’entreprise pour ensuite s’effacer et le nommer chef de la direction en 2006. Sa décennie au sein du Cirque a été marquée par une croissance fulgurante, une rentabilité en hausse et un accroissement impressionnant de la notoriété. Mais surtout, ces années ont continuellement mis à l’épreuve ses compétences de dirigeant.

L’art de diriger

Un samedi soir de début octobre, un nouveau spectacle du Cirque du Soleil nommé « Corteo » prend l’affiche à Moscou. George Cohon, fondateur de McDonald’s au Canada et en Russie, accompagne Daniel Lamarre au gala d’ouverture. Un an plus tôt, celui-ci et son fils Craig avaient accepté la demande de créer un parten-ariat pour implanter le Cirque dans les marchés russe et ukrainien. « C’était une soirée magique, déclare George Cohon au sujet de l’ouverture de « Corteo ». La foule a adoré ».

Quelques heures avant le début du spectacle, entouré de personnalités parées de leurs plus beaux atours, Daniel Lamarre demande à M. Cohon de l’accompagner dans la cuisine où les artistes dégustent leur repas avant d’entrer en scène, question de les saluer et de bavarder un peu. « Il les connaît et ils le connaissent, s’étonne George Cohon, il n’a rien du chef de la direction en costume sombre qui passe en coup de vent pour serrer des mains. Il est un membre de la famille, un peu comme le patriarche ». M. Cohon, qui a aussi collaboré avec Daniel Lamarre, alors responsable du compte McDonald’s Canada chez NATIONAL, a remarqué que celui-ci se fait un devoir d’assister à chaque spectacle du Cirque au moins une fois par an pour rencontrer les artistes.

« S’asseoir avec les artistes pour prendre un café et bavarder avec eux est la meilleure façon d’apprendre ce qui se passe sur le terrain, explique George Cohon. C’est ce que doit faire un bon dirigeant ».

Pour Daniel Lamarre, entretenir des liens avec les artistes est essentiel à sa vision et à sa stratégie. « J’adore les artistes, déclare-t-il. Ma mission, c’est de leur trouver du travail ». Cette admiration et cette aisance qui ont habité les créateurs visionnaires du Cirque – de Guy Laliberté jusqu’à l’employé le plus modeste de l’organisation – ont alimenté la réussite de Daniel Lamarre. Il est convaincu que la plupart des dirigeants traditionnels échoueraient dans le milieu du cirque, car celui-ci exige un point de vue totalement différent de celui qui est véhiculé dans les écoles de gestion.

« Un spectacle réussi, précise Daniel Lamarre, est synonyme d’entreprise prospère. C’est aussi simple que cela. Mon travail, c’est de réunir les bonnes conditions financières pour permettre à Guy, à son équipe de création et à nos artistes d’aller au bout de leurs rêves ».

Selon les spécialistes, diriger une entreprise de divertissement est une succession de défis hors norme.

« Une conclusion s’impose: pour être efficace, le dirigeant d’une entreprise de divertissement doit être bilingue au sens où il doit être capable de conjuguer créativité et sens des affaires », indique David Logan, professeur à la Marshall School of Business de l’Université Southern California, qui donne des cours aux dirigeants de ce secteur d’activité.

En fait, Daniel Lamarre se voit comme l’animateur en chef et le créateur de consensus au sein du Cirque. Il se considère davantage comme un dirigeant qui consulte au lieu d’ordonner.

« J’aime demander l’avis des autres, dit-il, et laisser les coudées franches aux cadres qui m’entourent. Si j’apprécie que Guy me délègue des responsabilités, je dois faire de même avec les autres ».

Comme tous les grands leaders, Daniel Lamarre n’hésite pas à prendre une décision en l’absence de consensus. Mais il privilégie le travail d’équipe et il préfère que les autres prennent les décisions qui leur reviennent. S’ils doivent quand même lui demander de trancher, c’est peut-être mauvais signe. Cela dit, il n’est pas contre le fait de discuter un moment avant qu’une décision soit prise.

Au siège du Cirque, au-dessus d’une des cages d’escalier, un cheval mécanique géant est suspendu; il est orné de clochettes, de sifflets et de parties mobiles. Il s’agit d’un accessoire coûteux qui n’a jamais trouvé sa place dans un spectacle, et Daniel Lamarre l’a suspendu à la vue de tous pour rappeler qu’on peut bien dépenser tout l’or du monde pour quelque chose, « quand une idée est mauvaise, elle est mauvaise ».

Ce cheval mécanique symbolise la mince frontière que le dirigeant d’une entreprise de divertissement doit tracer. Il faut pour cela un certain profil psychologique.

« Un dirigeant dans l’industrie du divertissement oeuvre dans le domaine de l’interprétation de l’expérience, explique Peter Guber. Le divertissement vise le cœur alors que la plupart des autres secteurs visent la tête ou le portefeuille. Le secret, c’est de comprendre l’artiste et le public. L’émotion doit être au rendez-vous pour que l’expérience soit marquante et palpable, et que le public puisse la raconter. Pour diriger de telles entreprises, il faut quelqu’un qui comprenne que ce n’est pas lui l’artiste et que son travail consiste à créer un lien entre l’artiste et le public ».

Les artistes doivent inévitablement prendre des risques, mettre à l’épreuve leurs passions créatrices et trouver de nouvelles avenues pour leurs idées. C’est pour ces raisons que l’échec de « Banana Shpeel » à New York a laissé Daniel Lamarre de marbre. Il ne voit pas cette expérience comme un échec mais comme une leçon. Le Cirque est déterminé à avoir une présence permanente à New York; capitale mondiale du spectacle, et une place sur Broadway semblait idéale. Le mélange d’une pointe de vaudeville et des traits caractéristiques du Cirque n’a simplement pas pris. La notoriété du Cirque est telle aujourd’hui que le public vient avec des attentes bien précises. Ne se laissant pas démonter, le Cirque va présenter un spectacle annuel au Radio City Music Hall en 2011 et Daniel Lamarre continue d’explorer de nouveaux débouchés.

« Il est important de bien comprendre les limites d’une marque, confie-t-il. Je ne m’inquiète pas pour l’intégrité de la marque mais plutôt pour sa pertinence, car ce qui m’effraie le plus, c’est qu’un jour, quelque part, un gamin, se réveille avec une bonne idée qui fasse de nous un vestige du passé. C’est pour cette raison que nous investissons beaucoup en recherche et développement, pour rester toujours à l’avant-garde ».

En fin de compte, la durabilité est le combat le plus difficile pour un dirigeant. Daniel Lamarre possède une compréhension viscérale de l’ADN du Cirque: ses racines, ses valeurs, ses objectifs. Il l’a mené vers de nouveaux horizons et a trouvé de nouvelles sources de revenus, comme la création d’un contenu original pour la télévision et le DVD, la tenue de représentations privées pour des sociétés clientes, la création d’un service de mise en marché pour la vente de produits dérivés et l’octroi de licences à des hôtels et restaurants.

Daniel Lamarre pense que son mandat est en définitive d’assurer la notoriété et la rentabilité du Cirque pendant encore longtemps. « Beaucoup d’entreprises ont été prospères pendant 25 ans, conclut-il. Mais beaucoup moins l’ont été pendant 50 ans ou plus. Ma mission est de mettre en place les personnes qui assureront le succès du Cirque pendant les 25 prochaines années ».

Korn Ferry’s Media & Entertainment Sector provides the experience and expertise you need to hire and develop leaders who know not only how to steadily respond to a fiercely competitive environment. Learn more.

Authors

  • Glenn Rifkin

    Managing Editor, Korn Ferry Briefings

 

Content