消費者および商業金融サービス

ウォール街は、よりダイバーシティがありインクルーシブな文化を創造するために長い間苦労してきました。 多くの金融機関では、多様な人材の採用やエンゲージメントを向上させるためのキャンペーンを実施していますが、そのような努力では多様な人材の持続可能なパイプラインを構築することはできません。 その結果、銀行のリーダーシップのランクを構成する女性や有色人種はほとんどいません。
 
ダイバーシティとインクルージョンへの体系的なアプローチを取り入れ支援をします。 お客様と協力して、ダイバーシティとインクルーシブな組織の 2 つの重要な柱を構築します。 2 つの柱とは、リーダーと従業員が偏見を認識して緩和できるようにする行動的インクルージョンと、人材プロセスを再形成し公正かつ公平であるようにする構造的インクルージョンです。 つまり、排他的な優遇パターンを排除し、従業員の潜在能力を最大限に発揮できるような公平な慣行を採用する方法を紹介します。

デジタル化は、従来の銀行業務に革命をもたらし続けています。 カスタマー エクスペリエンスの向上、最終コストの削減、または市場シェアと達成エリアの拡大など、目標が何であれ、デジタル化は銀行の目標達成に重要な役割を果たします。 しかし、デジタル化によって得られるメリットは、生産性の向上、取引コストの削減、資本効率の向上、オペレーションの回復力の強化などですが、銀行は既存の人材に新しい能力を開発し、消費者や企業とのつながりを維持できる新しい人材を惹きつけ、エンゲージさせ、維持する必要があります。 銀行には、変革のジャーニーを推進する覚悟と能力のあるリーダーも必要です。  

私たちはお客様と協力して、デジタル トランスフォーメーションの主要なサポートを確立します。 銀行市場で新たなチャンスを捉え、混乱の中で成功するには、学習効果の高いアジリティを備えた人材が必要です。

当社の調査によると、アジャイル性の高い従業員がいる企業は、同業他社に比べて利益率が 25% 高いことがわかっています。 つまり、文化を進化させることも必要になるでしょう。 従来、この業界では、リスクの抑制や予測可能性の確保など、伝統的な価値観が重視されてきました。 私たちは、お客様がフィンテックやテクノロジーがもたらすチャンスをつかむために、規律あるリスクテイクを行うことを支援します。 最後に、強力な雇用主のブランドを展開して、互換性のある業界全体で有能な人材を惹きつけ、今いるチームメンバーをより深くエンゲージさせることを支援します。

後継者を準備するには、組織内の人材パイプラインを理解し、思慮深く透明性のある後継者戦略を策定する必要があります。 しかし、自分のポジションをすぐ引き継げる後継者がいると考える金融機関の幹部は、3 分の 1 未満 (28%) です。 また、自分の組織に包括的な後継者計画があると信じているのは、わずか 56% です。

当社の銀行業務コンサルタントは、研究に裏付けられた実用的な知見を提供し、お客様は今いる人材を理解し、育成することができます。 私たちは、組織の戦略に沿ったエグゼクティブ サクセス プロフィールを作成し、将来必要となる人材がいるかどうかを示します。 当社のリーダーシップ アセスメントは、人材資源の配置方法の決定や ハイポテンシャルのための学習や能力開発、新しいリーダー候補の採用にも役に立ちます。 そして、後継者戦略と計画プロセスの導入を支援し、将来のリーダー世代の配置図を描くことができるようにします。