Em 2027, o ecossistema de talentos será definido pelo que as pessoas sabem fazer, não pelos cargos que ocupam.
Isso porque a maioria das habilidades de que as precisam mudará em um ritmo cada vez mais acelerado.
As pessoas poderão continuar na mesma organização, muitas vezes até na mesma função, mesmo que as habilidades exigidas para desempenhá-la se transformem. As carreiras começarão de outras formas e seguirão novas direções.
E, diante desse cenário mais fluido, as equipes de talentos e os gestores também precisarão repensar sua maneira de trabalhar.
A vantagem estará na velocidade com que pessoas, equipes e organizações conseguem aprender, adaptar-se e colocar novas habilidades em prática.
A 13ª edição anual do relatório da Korn Ferry revela as sete tendências de talentos que definirão as prioridades das equipes e dos líderes no próximo ano.
AS SETE TENDÊNCIAS
As Descobertas
O CARGO EM TRANSFORMAÇÃO
Em 2027, nenhum cargo permanecerá igual por muito tempo.
A função para a qual uma pessoa foi contratada e aquela que efetivamente exercerá poderão ser dois trabalhos diferentes, ainda que mantenham o mesmo título.
Com mudanças tão rápidas, é inevitável que surjam lacunas de competências. As habilidades que uma função exigirá daqui a um ou dois anos provavelmente não serão as mesmas que a pessoa possuía quando assumiu o cargo. Para os profissionais, acompanhar um alvo em constante movimento poderá ser um desafio.
“Os líderes de talentos já percebiam essa transformação, mas agora ela está ganhando velocidade”, afirma David Ellis, da Korn Ferry. “A pergunta que eles estão fazendo é: ‘Nossas pessoas têm as habilidades necessárias para o trabalho que virá a seguir?’”
Por isso, as organizações mais preparadas para o futuro estão tratando o desenvolvimento e a requalificação das equipes como prioridades urgentes.
A boa notícia é que a maioria dos profissionais demonstra tanto interesse em desenvolver novas habilidades quanto as empresas em ensiná-las. Em nossa pesquisa Workforce 2026, 65% dos profissionais disseram que permaneceriam no emprego se tivessem acesso a oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento. É uma tendência capaz de gerar ganhos para todos.
Lidere a transformação! Próximos passos:
Antecipar as necessidades do negócio para o próximo ano é um desafio. Comece mapeando os rumos da estratégia e da tecnologia. Em seguida, use uma metodologia de assessment de habilidades para identificar e fechar os gaps.
Avaliações de desempenho, histórico de projetos e registros dos gestores indicam as próximas habilidades que cada pessoa pode desenvolver. Use essas informações para orientar treinamentos individuais, além das ações para toda a organização.
Priorize, no plano de treinamento e desenvolvimento, as habilidades mais importantes para atender às necessidades do negócio.
ADAPTABILIDADE EM ALTA
A habilidade mais desejada do ano será a adaptabilidade: a capacidade de continuar aprendendo e de se ajustar ao que o trabalho exigir a seguir.
A adaptabilidade se manifesta mais nos pequenos ajustes de rota do que nas grandes mudanças de direção. Ela aparece nas decisões que as pessoas tomam quando ainda não há uma resposta clara.
“É essa capacidade de julgamento em tempo real que os líderes de talentos realmente buscam”, afirma Jeanne MacDonald, da Korn Ferry.
Mas a adaptabilidade só funciona quando faz parte de um conjunto mais amplo de competências comportamentais, que inclui o pensamento crítico, principal habilidade de 2026, e a colaboração.
“A colaboração está se tornando uma dessas habilidades sobre as quais pouco se fala, embora seja fundamental para líderes que desejam conduzir mudanças”, afirma Cathi Rittelmann, da Korn Ferry.
As pessoas se adaptam com mais rapidez quando não precisam encontrar todas as respostas sozinhas. Cabe aos líderes criar as condições necessárias para isso, fomentando uma cultura em que os profissionais sejam incentivados a fazer perguntas e a atravessar os períodos de mudança de forma colaborativa.
2027
- 1Adaptabilidade
- 2Pensamento crítico(também entre as habilidades mais demandadas no ano anterior)
- 3Colaboração
- 4Resolução de problemas(também entre as habilidades mais demandadas no ano anterior)
- 5Comunicação
- 6Agilidade de aprendizagem
- 7Fluência em IA
Habilidades mais demandadas no ano anterior
Lidere a transformação! Próximos passos:
Muitas empresas ainda avaliam a adaptabilidade pela intuição, mas é possível mensurá-la. A Korn Ferry a define como agilidade de aprendizagem: a capacidade de aprender rapidamente e aplicar esse aprendizado a situações novas. Avalie essa competência de forma estruturada para identificar o que o negócio precisa. “Saber quando confiar na intuição, quando buscar dados e quando combinar os dois é o verdadeiro teste”, afirma Cathi Rittelmann.
Como qualquer habilidade, a adaptabilidade se desenvolve com a prática. Ofereça oportunidades em funções, projetos ou equipes que ampliem o repertório das pessoas, mantendo conexão com o que já conhecem. Deixe que o contato com o novo gere aprendizado.
Incentive uma cultura de experimentação. Se alguém assume um risco e recebe uma punição, os demais aprendem a se limitar ao que já dominam. Reconheça publicamente quem testa uma nova abordagem ou habilidade, mesmo quando o resultado fica aquém do esperado.
UM NOVO PATAMAR PARA OS CARGOS DE ENTRADA
As posições de início de carreira vêm sendo amplamente apontadas como as primeiras a serem eliminadas e as mais fáceis de substituir pela inteligência artificial. Em 2027, essa perspectiva começará a mudar.
A maioria das empresas pretende ampliar ou manter o número de profissionais em posições de entrada, redesenhando esses cargos em vez de simplesmente eliminá-los.
A inteligência artificial será central nessa transformação. Como consegue executar tarefas repetitivas com mais rapidez do que as pessoas, atividades que antes ocupavam grande parte do primeiro ano de trabalho, como inserir dados e preparar relatórios, passarão a ser realizadas por tecnologias automatizadas.
Isso permitirá que profissionais em início de carreira assumam trabalhos de maior valor. Em uma função, isso poderá significar avaliar as entregas da IA, identificando onde estão corretas e onde apresentam falhas. Em outra, poderá interagir diretamente com clientes ou assumir a gestão de uma conta real muito antes do que acontecia no passado.
“As empresas já estão criando jornadas intensivas de três meses para preparar estudantes do ensino médio para o mercado de trabalho. E esse fluxo de talentos tende a crescer”, afirma MacDonald.
Em 2027, o que mudará nas posições de entrada e de início de carreira?
- Manter o número de posições de entrada, redesenhando-as para atividades de maior valor: 40%, reestruturar e redesenhar40%, rebuild and redesign
- Investir mais em desenvolvimento, como programas de aprendizagem profissional e estágios: 33%, reestruturar e redesenhar33%, rebuild and redesign
- Priorizar habilidades, em vez de diplomas, na contratação de profissionais em início de carreira: 29%, reestruturar e redesenhar29%, rebuild and redesign
- Reduzir as contratações de entrada e contar mais com profissionais experientes: 21%, reduzir e substituir21%, reduce and replace
- Reduzir as posições de entrada e ampliar o uso de IA e agentes de IA: 19%, reduzir e substituir19%, reduce and replace
- Ampliar as contratações de entrada à medida que o negócio cresce: 16%, reestruturar e redesenhar16%, rebuild and redesign
- Antecipar o recrutamento para funções com alta demanda: 14%, reestruturar e redesenhar14%, rebuild and redesign
- Reestruturar e redesenhar
- Reduzir e substituir
Lidere a transformação! Próximos passos:
Proponha aos candidatos uma tarefa real da função, como avaliar uma resposta gerada por IA ou lidar com uma situação simulada de atendimento a um cliente. Observe como atuam. Mantenha o teste breve ou ofereça remuneração se ele for longo e gerar uma entrega que a empresa possa utilizar.
A capacidade de julgamento se desenvolve com apoio. Antes de assumir uma tarefa, permita que os novos profissionais acompanhem alguém mais experiente realizando uma atividade semelhante.
Desde o início, atribua aos novos profissionais um pequeno projeto com objetivos claros. Vá além de exercícios de aprendizagem e ofereça uma responsabilidade com impacto real no negócio.
Trabalhos de maior valor são motivadores, mas podem gerar sobrecarga já no segundo mês. Acompanhe os novos profissionais antes do que pareceria necessário, para oferecer orientação a tempo.
TRAJETÓRIAS FLUIDAS
Durante décadas, a carreira seguiu uma trajetória linear: uma escada que os profissionais subiam degrau por degrau. Em 2027, as pessoas avançarão em diferentes direções, chegando a posições que os planos de sucessão tradicionais não previam.
Progredir profissionalmente exigirá um conjunto mais amplo de habilidades. Por isso, as pessoas buscarão novas formas de desenvolvê-las e assumirão um papel cada vez mais ativo na condução da própria carreira.
Em vez de direcionar todos os esforços ao próximo degrau da hierarquia, um profissional poderá priorizar a mudança para outra equipe ou escolher uma função que lhe permita adquirir competências diferentes.
“Os níveis tradicionais da hierarquia deixarão de ser necessariamente a principal motivação”, afirma Radhika Papandreou, da Korn Ferry. “A questão será quais habilidades você precisa desenvolver a seguir, não qual cargo deseja ocupar depois.”
Para os líderes de talentos, isso traz uma pergunta difícil: como planejar o pipeline de sucessão quando as pessoas têm maior probabilidade de transitar entre diferentes áreas do negócio do que de avançar verticalmente?
Lidere a transformação! Próximos passos:
Limitar o pipeline de sucessão a dois ou três nomes pressupõe que todos continuarão avançando verticalmente. Para a maioria das pessoas, essa já não será a trajetória.
Reconheça o desenvolvimento de habilidades e a experiência em diferentes áreas, inclusive na remuneração. Trate esses movimentos como avanços reais na carreira.
Quando as trajetórias de carreira ficam menos previsíveis, os recrutadores precisam participar das conversas mais cedo. “A questão vai além de saber se temos as pessoas. Precisamos saber se elas têm as habilidades para o trabalho que está por vir”, afirma Ellis.
O cargo indica para que alguém foi contratado, mas não revela tudo o que essa pessoa sabe fazer hoje ou poderá fazer no futuro. Acompanhe o desenvolvimento de habilidades para identificar quem pode assumir uma posição crítica quando surgir uma oportunidade.
GESTORES SEM MAPAS
Tradicionalmente, o trabalho de um gestor consistia em administrar a execução das atividades: acompanhar o progresso das pessoas e assegurar que tivessem os recursos necessários para entregar resultados.
Essa responsabilidade já vinha se ampliando, mas uma mudança significativa acontecerá em 2027. Os gestores dedicarão mais tempo a orientar suas equipes em meio às transformações do que a administrar o trabalho cotidiano.
A adoção da inteligência artificial tornará essa missão ainda mais complexa. Apenas 6% dos participantes da pesquisa consideram que seus líderes seniores estão plenamente preparados para conduzir suas organizações em uma transformação impulsionada pela IA.
Essa incerteza acaba chegando aos gestores. São eles que precisam traduzir estratégias de IA ainda em evolução em orientações claras para as equipes, explicando o que está mudando e como isso afetará o trabalho de cada pessoa. “Os gestores se tornarão os amortecedores das organizações”, afirma Rittelmann. “Sua responsabilidade será ajudar as equipes a continuar avançando, mesmo quando não puderem explicar com precisão para onde tudo está caminhando.”
Lidere a transformação! Próximos passos:
A formação de líderes costuma se concentrar na gestão de equipes em cenários estáveis. Crie programas que simulem grandes mudanças no negócio, para que os gestores pratiquem como liderar em meio a transformações contínuas.
Avalie a rapidez com que os gestores se adaptam quando as circunstâncias mudam. Quem responde bem às mudanças tem mais condições de ajudar a equipe a fazer o mesmo.
Ao tomar decisões sobre IA ou outros temas que evoluem rapidamente, a alta liderança precisa explicar aos gestores o contexto por trás delas. A mudança exige uma nova mentalidade, que só se desenvolve quando as pessoas compreendem o cenário mais amplo.
Em geral, espera-se que os gestores expliquem por que as mudanças acontecem. Quando as prioridades mudam continuamente, isso nem sempre é possível. Ajude-os a se sentir confortáveis mesmo sem ter todas as respostas.
NEGOCIAÇÃO DE HABILIDADES
Eletricistas, técnicos, operadores de máquinas e soldadores, profissionais que mantêm as operações físicas em funcionamento, serão ainda mais difíceis de encontrar em 2027, à medida que a demanda por suas habilidades aumentar.
Durante anos, a orientação profissional incentivou as pessoas a buscar diplomas universitários e a se afastar de atividades práticas. As matrículas em cursos técnicos diminuíram e os programas de aprendizagem profissional perderam força.
No entanto, com a expansão dos projetos de infraestrutura e energia, não haverá profissionais suficientes com as habilidades práticas necessárias para executá-los.
Para os trabalhadores do conhecimento, o cenário será diferente. Suas oportunidades diminuirão mais rapidamente do que as dos profissionais da linha de frente, porque a inteligência artificial está sendo direcionada justamente ao tipo de atividade que eles desempenham.
É por isso que tantos governos estão planejando investimentos significativos em programas de aprendizagem profissional e formação técnica. O objetivo é incentivar mais pessoas a desenvolver as competências exigidas em áreas nas quais haverá escassez de talentos.
“Esses fluxos de formação levarão tempo para ser reconstruídos. Isso deixará uma lacuna entre oferta e demanda e dará aos profissionais técnicos e da linha de frente uma posição de vantagem”, afirma Papandreou.
Como a demanda por talentos está mudando em 2027?
- As ideias tradicionais sobre quais profissões estão preparadas para o futuro estão em xeque.81%
- As organizações enfrentarão uma escassez crescente de profissionais técnicos e de mão de obra qualificada para atividades práticas.65%
- A IA transformará mais o trabalho administrativo e baseado em conhecimento do que as atividades da linha de frente.64%
- A demanda por profissionais técnicos e da linha de frente crescerá mais rápido do que a demanda por trabalhadores do conhecimento.53%
- Observamos uma mudança de longo prazo em direção a investimentos em infraestrutura, manufatura, energia e indústria.51%
Lidere a transformação! Próximos passos:
As pessoas podem ter menos disposição para se endividar por uma formação técnica do que por um diploma universitário. Ofereça o pagamento antecipado dos custos para ampliar o número de candidatos.
Quem já desempenha bem uma função técnica pode ser a melhor pessoa para ensiná-la. Recompense esses profissionais pelo tempo dedicado à formação de novos colegas.
A escassez é maior onde poucas pessoas querem morar. “Se uma fábrica ou instalação fica em uma região remota, os técnicos necessários muitas vezes não estão lá, e os profissionais que você quer contratar dificilmente estarão dispostos a se mudar”, afirma MacDonald. “Por isso, será preciso formar os talentos que já vivem na região.”
Anúncios de vagas na linha de frente muitas vezes passam a ideia de um trabalho temporário, mesmo quando há espaço para crescer. Descreva o potencial dessas funções: uma carreira competitiva, com perspectivas sólidas de futuro.
LÍDERES DE TALENTO LIGAM OS PONTOS
Atualmente, recrutamento, aprendizagem e planejamento de talentos costumam operar como áreas separadas, cada uma com sua própria liderança e seu próprio orçamento. Isso começará a mudar.
À medida que as habilidades se tornarem mais fluidas, essas estruturas isoladas começarão a perder espaço em 2027.
As competências que uma empresa busca no mercado, desenvolve internamente e precisará no futuro são partes de um mesmo desafio relacionado ao capital humano.
O RH passará a atuar de forma mais integrada, conectando essas decisões em vez de administrá-las separadamente.
“As equipes de talentos unirão forças para formar um único ecossistema de talentos. Todos terão lugar à mesma mesa”, afirma Ellis.
Essa estrutura integrada de RH também contará com novas posições seniores. Devem surgir cargos com responsabilidades específicas, como Head de Skills, Head de Work Design e Head de Human-AI.
O que mudará na área de pessoas até 2027?
RH, recrutamento, aprendizagem e desenvolvimento, e planejamento de talentos passarão a atuar como uma única área integrada.
Novos cargos de liderança especializada serão mais comuns.
Lidere a transformação! Próximos passos:
Enquanto cada área controlar seu próprio orçamento, continuará tomando decisões separadamente, independentemente de como o organograma estiver organizado. Integrar os recursos favorece decisões mais conectadas.
As próximas contratações serão o caminho mais rápido para integrar essas áreas. “As empresas que sairão na frente nessa integração serão as que trouxerem para o RH pessoas com visão de liderança corporativa, capazes de pensar no negócio como um todo”, afirma Papandreou.
Recrutamento, aprendizagem e desenvolvimento e planejamento do ecossistema de talentos influenciam a contratação, o desenvolvimento e a trajetória de cada profissional sob perspectivas distintas. Mapeie as sobreposições e os gaps reais desses processos para definir as responsabilidades na nova estrutura de RH.
Ao criar uma posição sênior, como Head de Skills, dê a ela autoridade para tomar decisões. Sem isso, haverá apenas um título. A função precisa ter responsabilidades reais.
Como realizamos o estudo
Na 13ª edição anual da pesquisa Tendências de Talento, a Korn Ferry ouviu mais de 1.300 líderes de talentos e executivos seniores sobre os temas que definirão as prioridades de talentos no próximo ano. A edição de 2027 reuniu profissionais que tomam decisões sobre talentos em todos os níveis, das equipes de talentos e CHROs aos CEOs e membros de conselhos. Participaram respondentes de mais de 75 países.
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