as 6 descobertas
Agenda cheia ≠ Gerar impacto
Reuniões em sequência e listas de tarefas intermináveis podem, à primeira vista, transmitir a imagem de uma força de trabalho operando em plena capacidade. No entanto, os resultados da nossa pesquisa revelam outra realidade: as pessoas estão tão sobrecarregadas por demandas incessantes que já não conseguem se concentrar no trabalho que realmente importa.
No Brasil, esse cenário se manifesta de forma especialmente clara: embora os profissionais, em geral, saibam onde devem concentrar seus esforços, o aumento da carga de trabalho limita o tempo e a atenção disponíveis para transformar essas prioridades em resultados relevantes. À medida que as organizações avançam em suas jornadas de transformação, elevar a produtividade dependerá cada vez mais de reduzir atividades de baixo valor e criar espaço para que as pessoas se dediquem ao trabalho que contribui diretamente para os resultados do negócio.
“A clareza sobre as prioridades é importante, mas não é suficiente quando a rotina permanece tomada por demandas que pouco contribuem para os resultados. Se as empresas não eliminarem atividades de baixo valor, as pessoas continuarão sabendo o que é mais importante, mas sem tempo para se dedicar a isso, uma situação que pode, inclusive, comprometer sua motivação”
— Rodrigo Araújo, Managing Partner, Korn Ferry Brasil
E agora?
A forma como o trabalho foi estruturado deixou de funcionar. Mas os líderes podem mudar esse cenário.
Trabalho de valor é aquele que contribui para a estratégia. Se uma atividade não faz isso, deixe de realizá-la.
Nem tudo o que está na lista de tarefas precisa, de fato, ser feito. Os líderes que fazem isso bem são firmes ao definir prioridades e dizer não ao que não contribui para os objetivos do negócio.
Horas registradas e reuniões realizadas, por si só, não dizem nada. O que foi efetivamente alcançado?
As pessoas entregam o melhor de si quando entendem porque seu trabalho importa e conseguem enxergar a diferença que ele faz. É isso que impulsiona o desempenho.
IA: o paradoxo da produtividade
Para os líderes, a IA parece um superpoder. Para quem executa o trabalho, ela se transformou em uma sobrecarga.
Muitas organizações não estão repensando como o trabalho é realizado com o apoio da IA. Elas apenas adicionam a tecnologia ao modelo atual e esperam obter resultados melhores com menos esforço. Na prática, porém, as pessoas recebem mais: maisferramentas para aprender, mais tarefas para administrar, mais pressão porentregas, e pouca clareza sobre como tudo isso se traduz em resultado.
A realidade brasileira confirma esse paradoxo. Mesmo com as ferramentas de IA já integradas à rotina de muitos profissionais, seu uso tem ampliado o número de tarefas esperado em parte relevante das funções. Ao mesmo tempo, muitos relatam ganhos de eficiência e sesentem preparados para utilizar a tecnologia. O principal ponto de atenção está no descompasso entre a iniciativa individual e a transformação organizacional: a participação das pessoas na reinvenção de suas próprias funções é mais disseminada do que o redesenho formal dos papéis para a colaboração entre humanos e tecnologia, enquanto processos eestruturas existentes ainda restringem o desempenho.
Quando essa transformação acontece de forma mais individual do que estruturada, surgem desafios de governança, como medir o impacto das implementações e garantir a segurança e a proteção dos dados.
A principal conclusão
Globalmente, os CEOs valorizam a capacidade da IA de processar e sintetizar rapidamente dados e detalhes que antes levavam horas para serem assimilados. Para quem precisa usar a IA nas entregas, porém, a percepção predominante é outra: em vez de economizar tempo, ela acaba consumindo ainda mais.
Essa diferença de percepção ajuda a explicar por que os líderes vêm recorrendo à IA para embasar estratégias mais amplas. Afinal, a tecnologia é excelente para sintetizar dados, reunir inteligência de mercado e aprimorar decisões.
No entanto, quando chega a hora de levar essa estratégia para o dia a dia, são os profissionais que assumem o peso da implementação, muitas vezes sem o treinamento ou o tempo necessários para que ela funcione.
“Quando a reinvenção do trabalho acontece principalmente por iniciativa individual, sem um redesenho organizacional equivalente, a empresa perde visibilidade sobre como a IA está sendo usada e qual valor está gerando. Transformar esse avanço em resultado exige governança: critérios claros, mensuração de impacto e segurança para que a inovação aconteça em escala”
— Vinicius De Luca, presidente de Consultoria para a América do Sul, Korn Ferry
E agora?
A IA veio para ficar. O desafio é fazê-la funcionar para todos, em todos os níveis da organização.
Pergunte quais atividades exigem atuação humana, quais podem ficar sob responsabilidade da IA e como ambas podem trabalhar em conjunto. Em seguida, redesenhe o trabalho a partir dessas respostas.
Dê às pessoas a oportunidade de experimentar e identificar quando a IA realmente contribui para o trabalho equando seu uso é apenas uma formalidade para atender às expectativas da liderança. Nesse segundo caso, permita que deixem de utilizá-la.
O maior benefício da IA não está na redução do quadro de pessoas, mas em retirar da rotina atividades repetitivas e de baixo valor, liberando tempo para aquilo em que os seres humanos são muito melhores, como julgamento e inovação.
Os líderes não podem simplesmente repassar a IA para os níveis seguintes e se afastar. Quem executa o trabalho precisa de treinamento, tempo e recursos para obter resultados.
Uma função, muitas responsabilidades
Funções estão desaparecendo. Eliminadas, reestruturadas ou “substituídas pela IA”. Entretanto, a carga de trabalho continua sendo responsabilidade dos seres humanos. Além de alguém precisar gerenciar a tecnologia, a maioria das funções não é integralmente substituída por ela. A IA assume alguns aspectos centrais do trabalho, enquanto o restante é redistribuído entre profissionais que passam a sentir que estão desempenhando duas funções, e não apenas uma.
O recorte brasileiro acompanha de perto o cenário global e mostra que a ampliação das funções está se tornando uma característica cada vez mais comum do trabalho. Muitos profissionais já acumulam responsabilidades de diferentes posições e, ao mesmo tempo, relatam que a redução da camada gerencial os deixa sem o direcionamento necessário. Isso reforça a importância da orientação da liderança à medida que o escopo das funções aumenta. Embora os brasileiros demonstrem uma percepção mais positiva sobre o reconhecimento pelas responsabilidades adicionais, isso não elimina o desafio central: as organizações precisam garantir que a expansão dos papéis venha acompanhada de prioridades, decisões e responsabilidades claras. Mais do que simplesmente redistribuir o trabalho, é necessário redesenhar as funções, oferecendo orientação, expectativas definidas e reconhecimento adequado.
A principal conclusão
A maioria das pessoas não se incomoda em ir além de vez em quando. Quando há capacidade disponível, elas assumem novas responsabilidades e exploram novos territórios.
O problema começa quando esse esforço adicional se torna permanente, sem reconhecimento, recompensa ou uma conversa franca sobre o que mudou. É nesse momento que a frustração aparece.
“Quando ampliar responsabilidades se torna o padrão, a pergunta não é quanto mais as pessoas conseguem absorver, mas por quanto tempo a organização pode depender desse esforço. Sem prioridades claras, orientação e reconhecimento compatíveis, a flexibilidade deixa de ser uma vantagem e passa a comprometer tanto o desempenho quanto a retenção dosprofissionais”
— Vinicius De Luca, presidente de Consultoria para a América do Sul, Korn Ferry
E agora?
Em alguns momentos, pode ser necessário pedir que as pessoas assumam mais responsabilidades. No entanto, cabe aos líderes garantir que esse esforço adicional seja temporário e que os benefícios compensem, tanto para o negócio, quanto para o profissional.
Se alguém vem acumulando responsabilidades adicionais há meses, isso já deixou de ser uma situação temporária. Mais cedo ou mais tarde, essa pessoa vai chegar a um nível de esfogamento ou procurar outra oportunidade. É preciso avaliar com franqueza o que a função realmente exige e redesenhá-la de forma adequada.
Quando alguém passa a assumir o dobro das responsabilidades, precisa ser remunerado de forma justa por isso. Pagar menos do que esse trabalho adicional exige é o caminho mais rápido para perder talentos.
Aumentar a carga de trabalho sem oferecer orientação clara é uma receita para o fracasso. Garanta que as pessoas saibam oque se espera delas, como devem realizar as entregas e por quanto tempo precisarão lidar com as responsabilidades adicionais.
A geração Z e os millennials estão lidando com cargas especialmente pesadas neste momento. Se não enxergarem oportunidades de crescimento, reconhecimento justo e uma perspectiva clara de futuro, não permanecerão para descobrir se a situação vai melhorar.
Conectados, mas sem propósito
A motivação de um profissional não desaparece da noite para o dia. Ela vai se esvaindo aos poucos, reunião após reunião, tarefa após tarefa, até que um trabalho antes estimulante se transforme em apenas mais um item a ser riscado da lista.
No ambiente de trabalho, a motivação recuou de forma significativa globalmente. Esse movimento revela um padrão preocupante de desengajamento que não surgiu por acaso.
O recorte brasileiro mostra que o problema não é falta de disposição para contribuir, mas o desgaste provocado pelas condições em que o trabalho acontece. Embora os profissionais afirmem estar motivados a fazer mais do que o exigido e reconheçam que a organização os incentiva a entregar seu melhor trabalho, muitos relatam que a carga aumentou significativamente nos últimos dois anos, sentem-se exaustos com o ritmo das mudanças e dizem que o volume de trabalho prejudica seu bem-estar. O sinal de alerta também aparece na retenção: uma parcela relevante já considera outras opções. Os dados sugerem que a motivação ainda existe, mas corre o risco de ser consumida pela sobrecarga, especialmente quando as empresas ampliam demandas e responsabilidades sem criar capacidade, clareza e condições sustentáveis para o desempenho.
A principal conclusão
Não é difícil entender o motivo. As pessoas já não permanecem nas empresas pelo trabalho em si, mas principalmente pela remuneração, pela segurança no emprego e pela percepção de justiça.
“O trabalho em si”, que antes era motivo de orgulho e fazia as pessoas quererem estar presentes, deixou de ser um fator relevante.
E, quando a relação com a empresa se sustenta apenas nesses aspectos transacionais, não há a energia necessária para impulsionar o crescimento. O resultado é somente o esforço mínimo para manter a operação funcionando.
“A motivação não desaparece de uma horapara outra. Ela se perde quando o esforço deixa de encontrar sentido, reconhecimento e condições para gerar impacto. Se as organizações querem reter energia e compromisso, precisam transformar a experiência de trabalho, conectando propósito, prioridades claras e capacidade real de entrega”
— Rodrigo Araújo, Managing Partner, Korn Ferry Brasil
E agora?
As pessoas não desistiram. Elas estão esperando que as organizações ofereçam um motivo pelo qual realmente valha a pena estar presente.
A maioria das empresas tem uma razão de existir que vai além do lucro. Identifique-a, articule-a com clareza e garanta que ela esteja presente na organização, não apenas em uma declaração de missão, mas na maneira como o trabalho acontece todos os dias.
Um propósito abstrato não mobiliza ninguém. São as experiências concretas que fazem a diferença. O líder que mostra às pessoas o impacto do trabalho delas no negócio obtém muito mais do que aquele que as deixa sem saber se o que fazem realmente importa.
Cortes de custos e reestruturações geram economia, mas não despertam a paixão que impulsiona a produtividade. E é justamente a paixão que separa colaboradores que entregam apenas o mínimo daqueles que vão além para gerar crescimento.
As pessoas conseguem lidar com muita coisa. Sentir que não recebem uma remuneração justa ou que não são tratadas com equidade, porém, não é uma delas. Seja transparente sobre a remuneração e garanta que todos saibam onde estão.
O corte de custos está sufocando a inovação
A eficiência parece ter se tornado a principal referência das empresas. Cortam-se custos ao limite e otimiza-se tudo o que está ao alcance. Depois, somam-se todos os recursos economizados.
Mas será que houve, de fato, uma economia? Quando o foco em redução de custos se torna incessante, a inovação acaba sendo sacrificada. E é justamente a inovação que impulsiona o crescimento.
No contexto brasileiro, a busca por eficiência continua orientando as decisões das organizações, mas os profissionais relatam identificar espaço para melhorar processos, transformar ideias em resultados e avançar no redesenho das funções para a colaboração entre pessoas e IA. Esse cenário mostra que disciplina operacional e inovação podem caminhar juntas. O desafio para as lideranças no Brasil é garantir que os ganhos de eficiência ampliem, e não limitem, a capacidade da organização de experimentar, evoluir e se adaptar ao longo do tempo.
A principal conclusão
Não há nada de errado em buscar eficiência. O problema é tratá-la como destino.
A eficiência pode criar condições para o crescimento ao liberar recursos e orçamento, mas não gera crescimento por si só. Para isso, é preciso experimentar e estar disposto a testar iniciativas que talvez não funcionem. Justamente o tipo de comportamento que uma cultura excessivamente orientada à eficiência tende a desencorajar.
“Eficiência e inovação precisam fazer parte da mesma agenda. O ganho real acontece quando os recursos liberados deixam de ser apenas economia e passam a financiar novas ideias, acelerar decisões e aumentar a capacidade de adaptação do negócio”
— Vinicius De Luca, presidente de Consultoria para a América do Sul, Korn Ferry
E agora?
Corte de custos e inovação não são forças opostas. Podem caminhar juntas, desde que se encontre o equilíbrio adequado.
A eficiência é apenas o ponto de partida. A questão é o que a organização fará com o tempo e os recursos conquistados. Se eles não forem direcionados ao crescimento ou à inovação, a oportunidade poderá ter sido desperdiçada.
A inovação não acontece sob pressão. Ela surge quando as pessoas têm espaço para testar ideias, errar, voltar ao ponto de partida e experimentar outra abordagem. Esse espaço precisa ser protegido.
Apenas metade dos profissionais entrevistados afirma que seus gestores estimulam a experimentação. Mas, se os gestores não tiverem autonomia para criar condições favoráveis à inovação, ela não acontecerá. Dê a eles o apoio necessário para que suas equipes possam experimentar.
As empresas consideradas mais inovadoras são as que investem mais em pesquisa e desenvolvimento. Consequentemente, crescem mais rápido.
Gestores no limite
A função mais difícil da empresa ficou ainda mais desafiadora. Os gestores estão exaustos. Há anos, são cobrados a fazer mais com menos, e a função se expandiu a um ponto que já não é sustentável. E, quando eles não conseguem atuar em seu melhor nível, o mesmo acontece com as pessoas que lideram.
O cenário brasileiro reforça um risco estrutural para o desempenho das organizações: gestores sobrecarregados, inseridos em estruturas mais enxutas e com responsabilidades crescentes, têm menos capacidade para liderar a execução da estratégia. Embora ainda sejam reconhecidos pela eficácia e pelo suporte oferecido às equipes, essa percepção não reduz o alerta; evidencia o valor de uma função que já opera no limite. Se as empresas continuarem ampliando as demandas sem rever o desenho da gestão, poderão comprometer simultaneamente a qualidade das decisões, o desenvolvimento de talentos e a capacidade de transformação.
A principal conclusão
Neste momento, os gestores estão sendopressionados pelos dois lados.
De cima, vem a pressão por resultados extraordinários com recursos mínimos. De baixo, uma equipe sobrecarregada e com a motivação em queda. No meio, absorvendo tudo isso, estão os gestores, exaustos e pouco valorizados.
“Proteger a capacidade gerencial é uma decisão de negócio, porque nenhuma organização sustenta desempenho quando seus líderes não têm tempo e condições para liderar”
— Vinicius De Luca, presidente de Consultoria para a América do Sul, Korn Ferry
E agora?
Os gestores são a espinha dorsal de qualquer negócio. As organizações que investirem nos gestores agora serão aquelas em que as pessoas desejarão trabalhar no futuro.
Assumir uma posição de gestão não deveria significar descobrir sozinho como desempenhá-la. Prepare seus gestores antes deconfiar a eles a responsabilidade de liderar pessoas.
Os gestores estão desempenhando funções demais ao mesmo tempo. Espera-se que executem, liderem, orientem, definam estratégias e cuidem do bem-estar das equipes simultaneamente. Algo precisa ser revisto, e cabe às organizações tomar essa decisão.
Mais da metade dos gestores afirma estar exausta. Esse dado deve ser tratado com a mesma urgência que uma meta de receita não atingida, porque esse será o resultado se nada mudar.
O pipeline de gestores está diminuindo. Se as organizações continuarem tratando essa função como dispensável, não terão gestores preparados quando mais precisarem deles.
Como realizamos a pesquisa
Para a terceira edição anual da pesquisa global “Workforce”, a Korn Ferry ouviu mais de 16 mil profissionais para compreender como eles realmente se sentem em relação ao trabalho. O estudo de 2026 reuniu participantes de todos os níveis de carreira, de posições deentrada a CEOs, em 11 mercados relevantes: Alemanha, Arábia Saudita, Austrália, Brasil, Emirados Árabes Unidos, Estados Unidos, França, Índia, Japão, Reino Unido e Singapura.
Converse com um de nossos especialistas
Descubra como transformar esses insights em decisões estratégicas que gerem resultados para a sua organização.
By submitting this form, you are agreeing to our Terms of Use.
Any data you provide to us is governed by the terms of the Korn Ferry Global Privacy Policy.
