La cultura es el ADN de su organización. La cultura organizacional puede definirse como “la forma en que se trabaja aquí”. Nos gusta pensar en ella como la cohesión humana que hace que su organización sea única. Su cultura está profundamente arraigada en los valores, las suposiciones, los comportamientos y las actitudes de su personal. La cultura organizacional determina el modo en que las personas de una organización trabajan juntas y cómo perciben su entorno laboral.

La cultura de su empresa también está directamente relacionada con el desempeño de su organización. Una cultura positiva en el lugar de trabajo a menudo conduce a un mayor valor empresarial. La investigación de Korn Ferry revela que el 91 % de los directivos afirmaron que mejorar la cultura corporativa probablemente aumentaría el valor de su organización. Casi el 80 % de ellos clasificaron la cultura entre los cinco factores más importantes que impulsan su valoración.

Una cultura organizacional sólida que esté profundamente alineada con la estrategia, la visión y los objetivos de su organización ofrece una amplia gama de beneficios.

• Ayuda a atraer y retener a los mejores talentos: los empleados quieren trabajar para organizaciones con una visión que se vincule con su propósito. Cuanto más claros sean la visión y los valores de una organización, más probable es que un empleado permanezca en la organización.
• Aumenta el compromiso de los empleados: los empleados que se sienten conectados con su organización tienen más probabilidades de estar motivados para ofrecer su mejor desempeño. Una cultura de empresa sólida crea un sentimiento de pertenencia y orgullo en los empleados, lo que eleva su moral.
• Impulsa la toma de decisiones: la cultura organizacional determina la forma en que los empleados se comportan y toman decisiones. Cuando los empleados comparten un conjunto común de valores y creencias, es más probable que tomen decisiones acordes con los objetivos estratégicos de la organización. Una cultura sólida garantiza que todos trabajen juntos hacia los mismos objetivos y que sus acciones respalden la misión de la organización.
• Mejora el trabajo en equipo: la cultura puede generar confianza y responsabilidad en los equipos. Es más probable que los empleados que comparten valores y creencias similares se comuniquen abiertamente y trabajen juntos de manera más eficaz.
• Mejora la satisfacción del cliente: una cultura sólida puede generar en los empleados una mentalidad centrada en el cliente. Los empleados comprometidos que adoptan la cultura organizacional tienen más probabilidades de ofrecer un servicio al cliente óptimo.
• Impulsa la innovación: una cultura de trabajo saludable puede fomentar la creatividad, lo que puede llevar a los empleados a aportar nuevas ideas sobre productos y servicios. Los empleados que se sienten seguros en una organización tienden más a pensar con originalidad e idear soluciones innovadoras a los problemas.
• Fortalece la reputación de la organización: cuando el personal refleja los valores de una organización, se genera una imagen positiva en la comunidad y el mercado. Esta imagen puede diferenciar a la empresa de la competencia y atraer a nuevos clientes y empleados por igual.

La transformación cultural consiste en cambiar las suposiciones, los valores, los comportamientos y las estructuras de una organización, entre otros aspectos. Cuando una organización identifica creencias, normas o prácticas culturales que ya no tienen relevancia o ya no satisfacen los objetivos de la empresa, puede decidir crear una nueva cultura. Como parte de este proceso, es posible que la organización cree una nueva visión o un propósito que se ajuste mejor a sus objetivos y valores estratégicos.

La transformación cultural suele producirse cuando una organización necesita adaptarse a nuevas condiciones, ya sean externas o internas. Por ejemplo, puede ser necesario un cambio fundamental en la cultura de la empresa para responder a preocupaciones internas, como la baja moral de los empleados o la elevada tasa de rotación. La transformación cultural podría ser una respuesta a un acontecimiento externo, como los movimientos de justicia social que despertaron un mayor interés por la diversidad, equidad e inclusión. También es posible que un cambio cultural se deba a cambios en el mercado o a la evolución de las expectativas de los clientes.

Dado lo arraigada que puede estar la cultura en una organización y su personal, puede resultar increíblemente desafiante cambiar la cultura de un lugar de trabajo. Además, puede ser difícil saber por dónde comenzar. La clave es comprender que la transformación cultural comienza a nivel individual.

Para cambiar la cultura de la empresa, los líderes deben abordar cuatro elementos clave que influyen en la forma de actuar de las personas.

1. Mentalidades: las personas deben tener la mentalidad correcta antes de que puedan impulsar el comportamiento correcto. Para cambiar la mentalidad del personal, los líderes deben adoptar una serie de medidas. Primero, deben articular las aspiraciones y los objetivos de la organización. Luego, deben reforzar esos objetivos a través de decisiones comerciales estratégicas. Los procesos y sistemas de la organización deben permitir los nuevos objetivos, y los líderes deben influir en los demás sobre su nueva mentalidad. Para lograrlo, se necesita algo más que palabras y materiales de marketing como carteles y alfombrillas de ratón: los líderes también deben demostrar su compromiso con la nueva mentalidad a través de sus acciones.
2. Capacidades: su personal debe tener la capacidad de comportarse como usted desea. Para saber qué capacidades necesita para respaldar la cultura de su lugar de trabajo, primero debe evaluar las brechas existentes en su organización. Luego, defina las habilidades que deben convertirse en prácticas centrales para cada grupo y elabore un plan de desarrollo para integrar estas capacidades en su personal. Las estrategias que deben utilizarse incluyen el aprendizaje experimental, los juegos de rol y los ciclos de retroalimentación. A medida que implemente el plan de aprendizaje, realice encuestas periódicas para medir el grado de desarrollo de estas capacidades.
3. Estructuras: la nueva cultura de su empresa puede exigirle que se replantee sus estructuras organizativas, departamentales o de equipo. Las diferentes estructuras pueden permitir la adopción de decisiones, la comunicación, el intercambio de conocimientos y otros elementos fundamentales que forjan los comportamientos, los hábitos y las mentalidades esenciales para la transformación de una cultura.
4. Sistemas: incluso las personas mejor capacitadas no pueden adaptarse a las nuevas formas de trabajar si no cuentan con los procesos y sistemas necesarios para respaldar el cambio cultural. Por ejemplo, para fomentar el cambio, debe asegurarse de que su gestión del desempeño refleje su nueva visión cultural. Utilice incentivos para motivar las acciones y los comportamientos deseados, así como evaluaciones para valorar la respuesta de las personas.

Contar con la cultura adecuada en el lugar de trabajo es fundamental para mejorar el desempeño organizacional. Sin embargo, solo un tercio de los directivos afirma que su cultura organizacional está plenamente en consonancia con su estrategia empresarial.

El problema es que no existe un enfoque único para desarrollar o cambiar la cultura de una empresa. Además, muchos enfoques para mantener el cambio cultural no son eficaces. Estos son algunos de los problemas a los que suelen enfrentarse las organizaciones cuando intentan incorporar una nueva cultura.

• Resistencia al cambio: a muchas personas no les agrada el cambio, especialmente cuando perciben que este podría constituir una amenaza para su trabajo. Es posible que algunos empleados no vean ningún problema con la situación actual. Otros pueden temer lo desconocido y lo que puede significar para su función y sus responsabilidades.
• Comportamientos y actitudes arraigados: la cultura organizacional a menudo está profundamente arraigada en las actitudes y los comportamientos de las personas. Cuanto más tiempo hayan existido los valores y las normas, más difícil será cambiarlos. Las personas deben querer hacer el esfuerzo de considerar una nueva cultura antes de estar dispuestas a abandonar la cultura empresarial existente.
• Falta de claridad: a veces, las organizaciones persiguen el cambio de cultura por el mero hecho de cambiar. Algunas organizaciones inician sus procesos de cambio sin una estrategia o un plan claros. Un cambio sin rumbo puede generar confusión entre los empleados y una falta de esfuerzo centrado en facilitar el cambio. Si tanto los líderes como los empleados no comprenden la necesidad del cambio o los resultados deseados y no se adaptan a ellos, pueden sentirse frustrados y resistirse más.
• Falta de recursos: el cambio cultural requiere una importante inversión de tiempo, esfuerzo y recursos. Los recursos necesarios para impulsar el cambio pueden ser escasos, especialmente si el cambio de cultura requiere una financiación significativa, nueva tecnología o experiencia.
• Falta de liderazgo: antes de embarcarse en una iniciativa de cambio, el director ejecutivo y el equipo de liderazgo deben estar alineados con respecto a la necesidad del cambio. Deben comunicar constantemente la visión y los objetivos de la transformación cultural, además de demostrar los comportamientos que desean ver. No comprometerse con comportamientos coherentes puede socavar los esfuerzos de cambio cultural.
• Enfoque a corto plazo: las organizaciones pueden centrarse demasiado en objetivos y resultados a corto plazo en lugar de comprometerse con una visión a largo plazo para el cambio cultural. Este enfoque a corto plazo puede dificultar el mantenimiento de los esfuerzos de cambio y dar lugar a un progreso limitado. Si las personas ven que el progreso es escaso, es posible que se sientan menos motivadas para apoyar el cambio y que lo abandonen por completo.

Sin el compromiso de los empleados, la transformación cultural no sucede. Si los empleados no adoptan la nueva cultura del lugar de trabajo desde la cúspide hasta la base de la pirámide organizacional, la nueva cultura organizacional fracasará.

Estos son otros motivos por los que el compromiso de los empleados es importante para la transformación cultural:

• Mayor probabilidad de éxito: cuanto más comprometidos estén los empleados, más probable será que adopten el cambio. Para incorporar una nueva cultura organizacional en una organización, los empleados deben participar activamente y apoyar el cambio. Los empleados comprometidos tienden a adoptar nuevos comportamientos y nuevas formas de trabajo.
• Mejora de la moral: durante una transformación cultural, los empleados pueden sentirse inseguros o nerviosos acerca de lo que significará el cambio para ellos. Cuando las organizaciones priorizan la participación de los empleados y comunican el cambio, reducen la ansiedad de los empleados y crean un entorno de mayor apoyo.
• Mayor innovación: las organizaciones que lideran esfuerzos exitosos ofrecen oportunidades para recibir comentarios de los empleados. Cuanto más comprometidos estén los empleados, más dispuestos estarán a compartir sus ideas sobre la cultura organizacional. Sus comentarios pueden ser muy valiosos, ya que las organizaciones pueden responder a las opiniones y sugerencias de los empleados, las cuales pueden reforzar sus esfuerzos de cambio. Además, si los empleados notan que se les escucha y que desempeñan un papel en la formación de la cultura, es más probable que se comprometan con el cambio.
• Colaboración más sólida: la comunicación es bidireccional. Cuando las organizaciones involucran a los empleados en el diálogo sobre el cambio, estos se sienten más implicados en el proceso de cambio. Estarán más motivados para apoyar el cambio y su entusiasmo puede ser contagioso.
• Mayor retención de empleados: las transformaciones culturales pueden generar incertidumbre y temor. Sin embargo, los empleados comprometidos tienen una perspectiva más positiva de su trabajo y organización. Una cultura organizacional más positiva y tolerante puede dar lugar a empleados más satisfechos y a una menor rotación de personal.