文化はお客様の DNA です。 組織文化を定義する1つの方法は、「ここでは仕事がどのように行われるか」です。私たちはそれを、組織をユニークにする人間の接着剤と考えています。 あなたの文化は、人々の価値観、仮定、行動、態度に深く根付いています。 組織文化は、組織内の人々がどのように連携し、職場環境をどのように認識するかを形成します。

あなたの企業文化は、直接、組織のパフォーマンスに関連しています。 前向きな職場文化は、ほとんどの場合、ビジネス価値の向上につながります。 Korn Ferryの調査によると、経営幹部の91% が、企業文化の改善は組織の価値を高める可能性が高いと述べています。 約80％の人が、彼らの評価を推進する上で最も重要な5つの要因のうちの1つに文化を挙げました。

組織の戦略、ビジョン、および目標と深く一致する強力な組織文化は、さまざまなメリットをもたらします。

• 優秀な人材を引きつけ、定着させるのに役立ちます： 従業員は、自分の目的につながるビジョンを持つ組織で働きたいと考えています。 組織のビジョンと価値観が明確になればなるほど、従業員が組織にとどまる可能性が高くなります。
• 従業員のエンゲージメントを高めます： 組織とのつながりを感じている従業員は、最高のパフォーマンスを発揮するためのモチベーションが高くなります。 強固な企業文化は、従業員に帰属意識と誇りを生み出し、士気を高めます。
• 意思決定を促進します： 組織文化は、従業員の行動と意思決定の方法を形作ります。 従業員が共通の価値観と信念を共有すると、組織の戦略的目標に沿った決定を下す可能性が高くなります。 強い文化は、全員が同じ目標に向かって協力し、その行動が組織の使命をサポートすることを保証します。
• チームワークが向上します: 文化は、チーム内で信頼と説明責任を築くことができます。 共通の価値観と信念を共有する従業員は、率直にコミュニケーションを取り、より効果的に協力する可能性が高くなります。
• これにより、顧客満足度が向上します： 強力な文化は、従業員に顧客中心の考え方を構築することができます。 組織文化に賛同する熱心な従業員は、優れた顧客サービスを提供する可能性が高くなります。
• イノベーションを促進します： 健全な職場文化は創造性を育み、従業員が新しい製品やサービスのアイデアをブレインストーミングすることにつながります。 組織内で安全だと感じている従業員は、既成概念にとらわれずに考え、問題に対する革新的な解決策を考案する可能性が高くなります。
• それは組織の評判を高めます： 組織内の人々がその価値観を反映すると、コミュニティと市場にポジティブなイメージが構築されます。 このイメージは、会社を競合他社と差別化し、新しい顧客と従業員を同様に引き付けることができます。

文化変革とは、組織の仮定、価値観、行動、構造などを変えることです。 組織は、関連性がなくなった、または会社の目標に役立たなくなった文化的信念、規範、または慣行を特定すると、新しい文化を作成することを決定する場合があります。 このプロセスの一環として、組織は、その戦略的目標および価値とよりよく調和する新しいビジョンまたは目的を作成する場合があります。

文化的変革は、組織が外部または内部の新しい条件に合わせる必要がある場合によく発生します。 たとえば、従業員の士気の低下や離職率の高さなど、内部の問題に対応するために、企業文化の根本的な変化が必要になる場合があります。 文化の変革は、多様性、公平性、包括性への関心を高める社会正義運動など、外部の出来事への反応である可能性があります。 あるいは、市場の変化や顧客の期待の変化によって、文化の変化が促進される可能性もあります。

組織やその人々に文化が根付いているため、職場の文化を変えることは非常に困難であることがあります。 そして、どこから始めればよいかを知るのは難しい場合があります。 重要なのは、文化の変革は個人レベルで始まるということを理解することです。

企業文化を変革するためには、リーダーは人々の行動に影響を与える4つの主要要素に対処する必要があります。

1. マインドセット: 個人は、正しい行動を起こす前に、正しい考え方を持たなければなりません。 人々の考え方を変えるために、リーダーは一連の措置を講じる必要があります。 まず、彼らは組織の願望と目標を明確に表明する必要があります。 次に、戦略的なビジネス上の意思決定を通じて、これらの目標を強化する必要があります。 組織のプロセスとシステムは、新しい目標を実現できるものでなければならず、リーダーは、新しい考え方について他の人に影響を与える必要があります。 それには、ポスターやマウスパッドなどの言葉やマーケティング資料以上のものが必要です： リーダーはまた、行動を通じて新しい考え方へのコミットメントを示さなければなりません。
2. 能力: あなたの人々は、あなたが望むように振る舞う能力を持っていなければなりません。 職場の文化をサポートするために必要な能力を理解するには、まず組織内のギャップを評価する必要があります。 次に、各グループのコア プラクティスになる必要がある能力を定義し、これらの能力を人々に埋め込むための開発ジャーニーを構築します。 使用する戦略には、体験学習、ロールプレイ、フィードバック ループなどがあります。 学習計画を実行する際には、継続的な脈拍チェックを実施して、これらの能力がどの程度発達しているかを測定します。
3. 構造: 新しい企業文化では、組織、部門、またはチームの構造を再考する必要がある場合があります。 さまざまな構造が、意思決定、コミュニケーション、知識の伝達、および文化の変革に不可欠な行動、習慣、考え方を具体化するその他の重要な要素を可能にする場合があります。
4. システム: 文化の変化をサポートするために必要なプロセスとシステムがなければ、最高のトレーニングを受けた人々でさえ、新しい働き方に適応することはできません。 たとえば、変化を促すには、パフォーマンス管理に新しい文化的ビジョンが反映されていることを確認する必要があります。 インセンティブを使用して、望ましい行動と行動を促し、評価を使用して、人々がどれだけうまく反応しているかを評価します。

適切な職場文化を持つことは、組織のパフォーマンスを向上させるために不可欠です。 しかし、組織文化がビジネス戦略と完全に一致していると答えたエグゼクティブは3分の1にすぎません。

問題は、企業文化を開発または変更するための画一的なアプローチがないことです。 また、文化の変化を維持するための多くのアプローチは効果的ではありません。 ここでは、組織が新しい文化を取り入れようとするときによく直面する問題をいくつか紹介します。

• 変化抵抗： 多くの人々は変化が好きではなく、特にその変化が自分の仕事に脅威になりうると感じる場合はそうです。 一部の従業員は、現状に何の問題も見いだせない場合があります。 他の人は、未知のこと、そしてそれが自分の役割と責任にとって何を意味するのかを恐れているかもしれません。
• 根深い行動と態度: 組織文化は、多くの場合、人々の態度や行動に深く根付いています。 価値観や規範が長く存在すればするほど、変えるのは難しくなります。 既存の企業文化を手放すことに同意するためには、人々は新しい文化を考慮する努力をすることを望まなければなりません。
• 明確性の欠如： 時には、組織が単に変化のためだけに文化変革を追求することがあります。 一部の組織は、明確な戦略や計画なしに変化の旅を始めます。 舵のない変化は、従業員に混乱をもたらし、変化を促進するための焦点を欠いた取り組みにつながる可能性があります。 リーダーと従業員が変化の必要性や望ましい結果を理解し、一致していない場合、彼らは不満を感じ、より抵抗するようになる可能性があります。
• リソース不足： 文化の変化には、時間、労力、およびリソースの多大な投資が必要です。 変化を推進するために必要なリソースが不足している可能性があります。特に、文化の変化に多額の資金、新しいテクノロジー、または専門知識が必要な場合はそうです。
• リーダーシップの欠如: 変革のイニシアチブに着手する前に、CEOとトップ チームは、変革の必要性について足並みをそろえる必要があります。 彼らは、文化的変革のビジョンと目標について一貫して伝え、さらに彼らが見たいと思う行動をモデル化する必要があります。 一貫した行動にコミットしないと、文化を変える取り組みが台無しになる可能性があります。
• 短期的な焦点: 組織は、文化の変化に関する長期的なビジョンにコミットするのではなく、短期的な目標と結果に集中しすぎる可能性があります。 この短期的な焦点は、変化への取り組みを維持することを難しくし、限られた進歩をもたらす可能性があります。 進展が少ないと見ると、人々は変化を支援する動機が減り、それを完全に放棄する可能性があります。

従業員の関与がなければ、文化の変革は起こりません。 もし従業員が組織全体のトップからボトムまで、新しい職場文化を受け入れなければ、新しい組織文化は失敗するでしょう。

以下は、従業員のエンゲージメントが文化変革に重要である理由のいくつかです：

• 成功の可能性が高まる: 従業員のエンゲージメントが高いほど、変化を受け入れる可能性が高くなります。 新しい組織文化を組織に組み込むには、従業員が積極的に参加し、変化をサポートする必要があります。 エンゲージメントの高い従業員は、新しい行動を採用し、新しい働き方を受け入れることがより可能性が高くなります。
• 向上した士気： 文化的変革の際、従業員は変化が自分にとって何を意味するのかについて不安や不安を感じることがあります。 組織が従業員のエンゲージメントを優先し、変化についてコミュニケーションをとると、従業員の不安が軽減され、より支援的な環境が構築されます。
• より大きなイノベーション: 成功した取り組みをリードする組織は、従業員からのフィードバックを受け取る機会を提供します。 従業員が積極的に関与すればするほど、組織文化についてのアイデアを積極的に共有するようになります。 彼らのフィードバックは、組織が変化への取り組みを強化できる従業員の感情や提案に対応できるため、非常に貴重です。 さらに、従業員が自分たちの声が聞かれ、文化を形成する上で役割があると感じる場合、変化に投資する可能性が高くなります。
• より強力なコラボレーション: コミュニケーションは双方向の道です。 組織が変化についての対話に従業員をエンゲージメントさせると、従業員は変化プロセスにより多くの投資を感じます。 彼らは変化を支持する意欲が高まり、その熱意は伝染する可能性があります。
• 従業員の定着率の向上: 文化の変化は、不確実性と恐怖につながる可能性があります。 ただし、熱心な従業員は、仕事だけでなく組織に対しても前向きな見方をしています。 より積極的で受容的な組織文化は、従業員の満足度を高め、離職率を下げることにつながります。