光辉国际全球高级合伙人
2024年伊始，光辉国际《合伙人说》直播系列直播围绕新一个经济周期里，组织如何从三个方面“重启”，从而实现组织与个人的“弯道转型”。
组织阵型重启
- 检视“企业内部交易成本”
- 组织精简和敏捷的策略
- 兼顾企业和员工发展的组织模式
第一个“重启”中我们谈到，企业家的认知力就像指南针，指引业务布局的航向。而组织布局则要求企业的各部分如钟表零件一样咬合协同。
在优化组织时，必须深思熟虑：哪些部分是稳固的基石，哪些应该动态更新，还有哪些亟待补充以增强整体实力？
真正的组织优化，不应只是低迷时的应急措施，而应成为企业持续发展的日常课题。
在上行期，丰厚的利润可能掩盖了组织内部的管理问题，而一旦进入下行期，这些问题便如暗礁般浮出水面，让企业的航行更加艰难。
科斯“交易成本理论”带来的启示：
——企业存在的意义在于降低社会的交易成本。当内部交易成本高于外部交易成本时，增长便会面临瓶颈。
因为高昂的内部交易成本如同沉重的枷锁，束缚企业的决策速度、创新能力和市场竞争力。
内部交易成本高的表现
- 随规模扩大，组织层级逐渐加多，导致沟通不畅、执行拖沓;
- 机构臃肿，官僚主义，办公室政治，决策过程越来越慢;
- 组织僵化、部门间高墙竖起，协作越来越难;
- 员工满足于现状，领导推卸责任，组织活力和竞争力日渐凋零;
- 等等……
因此，企业必须时刻保持警觉，检视并降低自身的“内部交易成本”——因此，组织布局的首要任务，就是时刻保持警觉，检视并降低自身的“内部交易成本”。
这些成本可能隐藏在繁琐的流程、沟通障碍或资源浪费之中，正悄无声息地窃取着企业的利润和竞争力。
同时，企业还要敏锐地洞察外部环境和资源配置的变化。
在任何封闭的环境或系统中，无序和复杂性往往会自然增加，导致效率下滑和机能衰退。
因此，企业必须积极与外部互动，引入新的能量、信息和资源，以实现有序发展和组织优化。这可以通过收购兼并、分拆重组、外联合作等策略实现。
光辉国际全球高级合伙人王少晖女士指出：
——无论经济潮起潮落，企业在进行组织布局时，都应时刻检视“内部交易成本”，秉承“精简”和“敏捷”两大原则。
“精简”让组织向内审视，去除冗余，提升效率；而“敏捷”则催促我们向外拓展，快速响应市场变化并优化资源配置。
基于这两年的项目实践，我总结了当下环境下六个精简和六个敏捷策略以供参考。
【六大精简策略】
- 大部制整合：合并部门和工作事项，减少 “领导”岗位；
- 清单制管理：明确总部对下属企业的管控权限，通过清单制砍掉冗余事项，清单内的管，清单外的不管，推动总部“瘦身;
- 大岗设置：以职责属性及能力近似度为依据合并岗位，增强人才复用和“赛马”机制;
- 中间人隐形：重新进行岗位价值评估，在数字化的加持下，让不产生实际价值的“传声筒”岗位逐渐消失;
- 腾笼换鸟：在未必减少岗位的情况下进行组织换血，提升整体战斗力;
- 短期CEO外援：换掉高成本、“流程型”CEO，同时请来市场上经验丰富的退役CEO，指导CEO后备潜力人才，“陪跑”一段时间。
【六大敏捷策略】
- 尖兵小分队：建立类似特种部队的小团队，在最挑战的领域快速突破；
- 动态协同：跨部门、跨层级的协同机制，快速集结作战资源；
- 网状结构：（大范围）去中心化，实现跨职能即时沟通及信息的快速流通；
- 灵活用工：采用多种灵活方式，按需调整人力资源，实现高效运作与成本优化；
- 数字神经系统：实现信息实时感知，为决策提供精准的数据支持；
- 自适应能力：培养员工适应变化和灵活调整的能力，以此增强组织驾驭不确定性的能力。
当然，企业在选择使用上述策略时，不能“一刀切“，而要思考组织战略实现的“拉力”何在：是技术能力驱动还是客户需求驱动？追求稳定性还是灵活性？答案不同，策略选择就会不同。
构建兼顾企业和员工发展的组织模式
企业往往容易把组织优化与考虑员工感受和他们的发展诉求对立起来。
其实，在不增加成本的前提下，企业依然可以有策略地规划员工发展。
比如：进行职涯体系和任职资格体系的设计，鼓励员工自我提升，让员工看到发展希望；实施轮岗制度，让员工在不同岗位积累经验，拓展技能；建立激励机制，如项目奖、优秀员工评选等，激发员工的积极性。
通过这些举措，员工能够不仅能强化或拓宽技能，更能保持积极心态，增强对企业的信心和归属感，与企业共同应对挑战。
两种思维模式各有适用情景，但显然，“探寻可能式思维”更适应变量时代，它为团队带来来新的思维和活力，使其成为转型期的创新变革推动者。
本部分小结
在下行的压力下，企业不得不进行组织优化。这不仅仅是应急之策，更是一次重新思考和重塑组织管理理念和方法的绝佳机会。
企业应该趁此契机，常态化检视组织的内部交易成本，不断审视和动态调整自身结构，兼顾组织和员工发展，兼顾效能与活力，从而实现可持续发展。
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